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10月份，相信大部分快消品企业的年度预算已经开始了，我们简单概括一下年度预算的核心逻辑：以上围绕一个原点（市场），展开的四个方面（投入、产出、前台、后台），引申出八个工作（推广费用、运营费用、销量贡献、利润贡献、终端表现、覆盖表现、业务团队、经销网络），也是思考区域市场框架和流程的粗线条。 今天我们就费用投入预算做几点提醒，避免部分企业今年踩过的坑，明年继续踩。 市场需要养，养是需要花钱的。经营要的结果是赚钱，那么花了多少钱、怎么花钱就是一门艺术，这门艺术是建立在单店产出和市场费用局限性的基础上的。投入原则是集中优势资源在局部阵地上发动进攻，具体的市场投入包括两个部分。a. 终端店客户陈列、返利等分等级投入，即将终端网点按照销量分为几个等级。有的企业命名为钻石、金、银、铜、铁客户，有的命名为VIP、一级、二级、三级客户，根据实际情况落实费用的投入，确保产品在终端店的展现流畅；
b. 市场活动以及消费者体验费用投入，确保产品在消费者层级的动销流畅；
d. 线上线下媒体支持投入，确保消费者对产品认知流畅。以上要不间断地跟进费效比，即控制投入产出，平衡利润。a. 针对品牌商要考虑到岸（生产和发货）成本的控制，将到岸成本降低一点，产品的竞争力就会更强一点；b. 经销商的仓储，确保仓储高流转，压着库存就是在增加成本；c. 经销商的物流，做好配货和线路规划，确保车辆高效配送；d. 经销商的人员，兵力的配置、有效激励、合理分工，确保所有人员工作高效饱和；e. 经销商的资金，现金流比利润更重要。以上要不间断地统计、评估、总结，做到万项精进。总则：市场分等级、网点分等级，权衡资源投入效果，要做到：近几年，每逢遇到快消品企业咨询费用事宜，我第一建议就是以产品线做费用预算，而且是一算到底。常规的费用预算大致是：先确定今年的目标销量，然后根据企业费用投入计划，测算出费率，例如：某省份年销量1亿元，合计投入费率是5%，然后以此基准规划费用范畴，分解到项目和月份。对于产品而言就是大锅饭。这样做是否科学？我的回答是十年前很适用，现在缺乏的是竞争维度下快消品企业各产品线成长使命的思考。我的理解是：企业的产品从功能上大致可以分为战略型产品（赢得未来），流量型产品（赢得现在），利润型产品（企业生存发展根基），干扰型产品（改善市场竞争格局）等等，每一支产品都有其独特的使命，我们费用预算的目的就是借助“市场费用”这把利刃，来实现每支产品的使命，这是产品策略的核心，而以网点综合费率考核的预算形式正在扼杀这颗“核心”。之前我走访康师傅方便面四、五级商圈就发现这个问题，在低级商圈中，康师傅方便面以网点综合销量挂靠费率核销费用的策略，致使自己的产品正在按照价格带被各个中小型企业所蚕食。下图我们可以看到，BIG桶被白象的多半桶以0.5元价格差所蚕食，经典桶被今麦郎桶以0.5元价格差所蚕食，还有整箱售卖的劲爽面、干脆面等等。补充一下：康师傅在这些网点除一些渠道搭赠之外几乎不投费用（一是销量不达标，二是某些产品卖得再好也没有费用），而其它品牌则发现这个漏洞聚焦资源蚕食。那么以产品线做费用预算有哪些好处呢？我总结以下几点：1. 打破费用大锅饭，每一支产品都有自己成长和完成使命的“机会”，如果某些产品直接一刀切不给费用，就像方便面老大康师傅一样在部分低线市场“水土不服”，最终会被其它品牌逐渐蚕食殆尽。2. 更有利于底层作业人员经营市场，也许有人会说，这与费用聚焦原理相矛盾，本质上并不矛盾，产品发展不平衡是所有企业到额现状，品牌商产品A在这个区域销量很好，产品B则销量一般，其它区域恰恰相反，怎么办？产品A的费用和产品B的费用可以打通使用即可，让基层人员意识到为了发展产品A“借走”了产品B的费用，机动灵活的同时让其充分参与到经营中，树立经营意识。3. 市场竞争更加有利，高毛利产品销量高的网点可以投入更高的费用，尤其在品类竞争激烈的市场，更加游刃有余。4、市场费用的使用更加灵活，投入更加精准：例如，可以根据不同网点销量SKU的不同，重新设计费用投入计划，实现精准和高效。公地悲剧的意思是：人们过度使用公共资源，从而造成资源的枯竭，虽然善用公共资源，可以为集体和每个个体带来长远的利益，但是个体总会受到何不捞一把的诱惑，采取自私的短期策略，导致公共资源走向耗尽。来年预算中，一般情况下集团总部会自留一定比例的费用（例如综合来年销量做出的费用预算是1亿，那么预留总部1000万）用于各大区域机动使用。总部的思维是这样的：各大区负责人是不会乱花钱的，因为那样利润就会减少，他们年底的分红或者奖金也会减少。其实则不然，年底盘点会发现预留的这部分费用非但没有节约，反而在更多时候花得没有价值。那么问题出在哪里？为什么大区负责人会想尽一切办法打这笔钱的主意，就算是平常最节俭的人，也会想出无数个理由，把公共预算池的费用不加节制的花完？道理很简单：就是因为这是一块公地。每个大区负责人都有自己的部门预算和公共预算时，都会想方设法先把公共预算花完，因为就算我不花，反正别人也会花的，别人花，我也阻挡不了，先花了再说，最终造成了公地悲剧。
1. 缩小或者去掉“公地”，是谁的费用就是谁的，总部不预留或者极少预留。把所有的预算分到大区，当这笔钱是我的时，管理层就不会有不花白不花的心态了。2. 花费和考核并进，市场机动万变，有些突发花费也不可一刀切式否定，但是必须考核，一是费效情况（达标），二是利润损失（影响团队年底利润奖金）。每一笔费用的使用基本上都有其固定流程：营销活动计划-活动执行-活动检核-结案核销-活动分析。这里我要提的是结案核销这个环节。
很多经销商和基层业务员最反感的就是费用的核销问题，归纳几种常见情况：1. 有些企业繁琐的核销制度让人奔溃，基层人员会花费一周甚至更长的时间整理核销资料；2. 一些实际上花出去的费用由于条条框框的约束无法核销，致使经销商损失而产生消极形态；4. 费用机制的呆板，市场人员思想禁锢，应对突发的竞争变化束手无策。1. 要以终为始的化简核销流程，由多维考核变为单一考核，例如费用的目的是销量，那么后台数据显示销量达标即可核销（不用业务整理核销资料），费用的目的是品牌建设，业务员一周一次，一月四次从终端机照片上显示陈列合格即可核销（文员审核，业务同样不需要整理核销资料）。2. 费用的使用上不要套太多的“枷锁”，比如核销费用上既有存量&增量的业绩规定，又有分品类的达成指标，既有打款金额规定，又有发货时间要求，费用“枷锁”太多，让经销商用的提心吊胆，裹足不前，本质上是得不偿失。3. 要明确费用使用核销过程中各角色职责，常见的一线办事处负责提供可以做陈列网点的明细和费率要求，业务员负责从明细中筛选网点和陈列落地，终端店老板负责陈列维系，经销商负责时机配送和费用兑现，办事处市场人员负责结案核销。案例：某网点出现：终端店老板负责陈列维系已达标，但费率不达标致使无法核销，结果没有给店兑现陈列奖，这个事情对不对？我认为是错误的，店老板已经做到陈列维护，就应该给陈列奖励，至于销量不达标是选点相关人员的问题，不可以连累店老板。4. 费用机制的灵活性要加强，一般费用的使用权要下发放到基层主管身上，就像在战场上的士兵，发现敌人，打一颗子弹是不需要申请的，其次要有快速应对市场竞争的费用申请通道，一步赶不上，步步都落后，市场竞争日益激烈，资源的投入一定要注意时效性，市场机会瞬息万变，不要浪费。
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