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2013年以来，随着国产中低端智能手机的快速普及，移动互联网——马化腾称之为“真正的互联网”——对实体经济形成了明显的冲击，传统企业互联网化成为上至党中央、下至创业者的重大话题，国务院推进“互联网+”和乌镇举办“世界互联网大会”引发举国关注。 但持续数年的讨论，仍没有就一个基本问题达成广泛共识：互联网到底对传统企业造成了什么样的影响？ 有人说互联网对传统企业进行“降维打击”之后，竞争降至一维，唯剩产品；有人说互联网的主要影响是大大缩减了中间渠道，提高了传递价值的效率，降低了零售的价格；也有人说互联网带来的最大好处是可以借此获得爆炸式的传播，让企业有机会不花一分钱就获得比央视广告还好的推广效果；还有人说互联网缩短了人与人之间的距离，公司的组织结构必须做出相应的调整，变得更加扁平化，让听得见炮声的人做决策...... 上述各种说法都有一定的道理，都能举出相应的成功案例，但这同时说明这些总结是不全面的——如果某个总结是全面的，它就能涵盖所有的道理和案例。我们能不能站在全局的角度，总结出一张全景图来看清全部的变化，而不是盲人摸象地般摸索到个别的变化？ 创造顾客：商业史上的三种典型公司要想总结出互联网影响传统企业的全景图，首先要对传统商业的全景图了然于胸。 整个商业可以简单地分为创造价值和传递价值两个阶段（具体请参考我的书《互联网+战略版》）。创造价值阶段是一个势能积累的过程，企业基于组织创新能力，把产品做出来，相当于把千钧之石推上万仞之山。这是一个非常艰苦的过程，目的是获得一个巨大的势能。传递价值阶段则是在万仞之山上将千钧之石一把推下去，在下降过程中，重力势能转化为动能。 彼得·德鲁克对企业目的做了清晰的界定:“企业的唯一目的就是创造顾客。”如果你想把石头推得更远，尽可能多地创造顾客，有两个基本的方法：一个办法是在创造价值阶段，把石头推得尽量的高，获得足够的势能；第二个办法是在传递价值阶段，让阻力尽量的小，让动能尽量的大。  基于这个原理，我们发现今天的公司大概分为三种，一种叫做产品型公司，致力于提高势能；一种叫做营销型公司，还有一种叫做渠道型公司，这两种公司都在提升动能上发力。  产品型公司产品型的公司把一切资源都花在产品上，将产品做到了极致，功能和品质非常好，可是随后发现营销和销售团队的能力非常差，产品走出去出现了巨大的阻力，迅速下滑，最终创造的目标顾客就比较少（阴影面积小）。  比如2015年吴晓波的文章《去日本买只马桶盖》红遍朋友圈之后，人们才知道了那些为日本品牌代工做智能马桶盖的浙江企业，它们能做出世界一流的产品，但转型做自己的品牌面向国内消费者时，销量往往少得可怜。又比如很多互联网公司把产品做出来之后，发现自己的销售团队很糟糕，产品卖不出去，所以不必一味地羡慕互联网公司，很多企业很快就倒闭了。 渠道型公司渠道型公司你可能都没怎么听说过，但到处都有它的产品在卖。运动鞋企业动不动开出几百上千家门店、饮料公司致力于建设深度分销体系，这都是在销售环节不断打透打深。渠道型公司有非常强的销售团队，但它们的产品往往不足够好，是靠销售团队给铺出去，销售人员多铺货就多。这个模式投入巨大，有很大的边际成本。  营销型公司还有些公司叫营销型公司，它的产品不见得特别好，但媒体广告做得真是好，获得了广泛的认知度，但是它的渠道铺货做得很差，我们动心之后要买却买不到，严重妨碍创造顾客。比如你看了王老吉的广告，但在很多饭店能买到的凉茶却只有加多宝。  总之，产品型公司、营销型公司和渠道型公司在有显著优点的同时也都有显著缺点，因此我们不能一概而论产品、营销和渠道哪个环节最重要。我们只能说不同企业在不同阶段，某个环节是它当下最缺乏的。 成就卓越公司的关键是系统创新看过了三种优缺点都很鲜明的公司，我们再来分析它们如何进化成卓越企业。企业要想获得真正的大成，我们得把这张图进一步画一下，分为组织、产品、营销和渠道四大要素的创新，互联网化就像水和空气一样渗透其中。  创造价值和传递价值是一前一后两个阶段。如果仿照用后轮“推”着车辆前进的后驱动汽车，我们可以把产品型公司称为后驱动公司，它们用产品“推”着公司前进；再仿照用前轮“牵”着车辆前进的前驱动汽车，我们可以把营销型公司和渠道型公司称为前驱动公司，它们用营销或渠道“牵”着公司前进。 产品、营销和渠道都做得很好的公司，好比四驱动汽车，汽车前后轮都有动力，行驶性能最佳，最能适应复杂地形，对应到商场上，四驱动的公司最能适应复杂市场，实现基业长青。 为什么这张图还要再引入组织这个新因素？设计组织形式就好比设计汽车的“心脏”——发动机，重要性不言而喻。刘强东认为，“所有的失败，最终都是人不行”。构建一个能够吸引顶尖人才，并充分“激活个体”的组织形式（发动机），是企业创新的核心问题之一。 组织创新的目的是把产品创新、营销创新和渠道创新的基本能量抬到相当高的水准之上——打个比方，平庸的公司竭尽全力，在平地上把千钧之石向上推了4000米；优秀的组织一开始就站在了4000米的半山腰上，然后他们的实力更强，能把千钧之石向上推6000米...... 海尔力推公司平台化、韩都衣舍力推小组制，都是在“发动机”角度做文章，都使组织的创新力获得了显著的提升，成为中国企业组织变革的典型案例。2015年双11，韩都衣舍天猫旗舰店流量超过1.3亿人次，勇夺互联网女装销售冠军。其闪亮业绩背后的功臣是280个产品小组，每个小组都像一个小公司，选款式、定价格、搞促销......这些重要决策都由小组自己来做。关键指标（业绩完成率、毛利率、库存周转率）越出色，奖金就越多，充分激发了每个小组成员的创造力——韩都衣舍每年开发3万款产品，超过Zara，位居全球第一。 分析完企业的“发动机”，再来看看“前后驱动”。大多经济型轿车采用前驱动方式，胜在经济实惠；大多高级轿车和赛车采用后驱动方式，原因是动力强劲，加速性能比前驱好。 一直以来中国企业非常缺乏产品理念，研发、设计投入少，大多是渠道型或营销型公司（前驱动公司）。互联网公司把产品拉到一定高度后，立刻能对很多传统企业进行降维打击，所以产品在今天特别重要——这是动力强劲的后驱动大放光彩的时代。 说起产品创新，不少人多年来患了美、日、德、法等“列强”恐惧症，心理阴影面积很大，深深觉得这不是中国人的强项。这不禁让我想起鲁迅先生的著名一问“中国人失掉自信力了吗”？ 亚洲开发银行发布的《2015年亚洲经济一体化报告》显示，中国在亚洲高端科技产品出口中所占份额从2000年的9.4%升至2014年的43.7%，位居亚洲第一，而韩国和日本加起来仅占17.1%。中国人能搞定高铁、核电和卫星、超级计算机等高科技，自然不会缺乏创造力。要搞产品创新，中国企业首先得自信，挺起脊梁骨向前进。 营销创新是为了获得品牌、产品的认知，企业要尽力把营销的摩擦力减小，让动能曲线尽量平缓，甚至出现波段上升。杜蕾斯在微博上形成了爆炸式传播，逻辑思维在微信上形成了爆炸式传播，它们把口碑传播这件事在互联网上发挥到了新的极致。 营销像空军，渠道像陆军。销售跟企业的销售人员和门店数量是线性相关的，过去是相对平缓的曲线，投入有多大，创造的用户价值就有多大。渠道创新主要是提高效率，充分运用电商的手段；或是借助互联网社交工具建立用户社群，反向定制产品。总之，缩短产品与用户的距离是渠道创新的大方向。 有足够强的组织、足够好的产品、足够小的营销和渠道阻力，能够充分实现创造顾客的企业目标，这样的公司可称之为系统创新型公司。比如苹果公司，它的产品做到了极致，营销做得非常好，线上线下渠道也铺开了，这些能力反映出乔布斯时代的苹果公司组织动力十分强劲。 那么，传统企业该如何运用系统创新思维？有人说我的产品做得很好，不用费多少力气就能卖出去不少，为此沾沾自喜。但如果他把渠道和营销做得更好，好产品可以卖出去更多。所谓系统创新思维，是要看看在自己的整个系统里，今天缺的是哪一环，然后有针对性地借助“互联网+”之伟力，如此才能实现从优秀到卓越的进化。 |
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