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1、2016年销售额最低目标为22亿，冲刺26亿，挑战30亿。从2013年的不到10亿，2014年的11亿左右，到2015年红花郎完成15.1亿销售额，增长速度为30%。2016年增长速度设置为40%，这一速度的设置考虑了很多原因：第一是解决了很多遗留问题，2015年年底社会库存和经销商库存处于五、六年来的最低水平；第二是2015年的销售数据没有水分，非常良好，因此充满信心。 2、红花郎的定位是紧跟茅台。 3、红花郎与以往相比有几点变化：第一，过去红花郎是三个部门推广，现在是由一个事业部来统筹运营，效率大大提高。第二个变化是下决心调整价格，2016年取消“九赠一”，逐步提高红花郎价格。红花郎销量的50%-60%来自于四川、重庆、贵州等省份，这些地区消费者对价格的敏感性不高，此次下决心梳理价格体系，重新树立经销商、渠道、终端的 价格体系，以确保消费者在不同地方买到红花郎的价格都是一样的。第三，今年确定四大板块市场：四川、河南、江苏、浙江，所有板块市场采取标准动作模板化运作，这是由于以前的做法造成费用不平衡，使用模板之后能够使得动作更加标准，费用更加透明，媒体投入更高效，产生共振效应。对于这四个板块市场的期望是2016年能够做到10个亿，特别是四川市场要大力度运作。 4、2016年红花郎对于客户的思路是采取合理的库存控制，提高客户资金周转率，使客户通过做红花郎收获渠道、客情、知名度、当地市场影响力等附加收益。 1、2015年郎牌特曲现金回款超过13亿。2014年是约为8.2亿，净增长5个亿，增长率为61%。 2、未来产品线结构：T系列为主，T3、T6均有精英版和老版，不同版本以区域区分，老版主要面向江苏、河南市场；今年取消了老版T9，全国重点运作精英版T9，十月份厂价略微提升；2015年底增加了郎牌特曲鉴赏（12）、鉴赏（18），今年将正式投放市场。中长期内这五款产品为核心。其中，T3、T6年为渠道型产品，老版零售价在80-90左右，精英版零售价100元左右。精英版T9以及鉴赏（12）、鉴赏（18） 以团购渠道为主，餐饮渠道为辅。 3、江苏是郎牌特曲的聚焦市场，销售占比75%左右，第二梯队市场包括河南、湖南、安徽、唐山、四川，重点打造河南和湖南市场，河南更是按照“第二个江苏市场”的标准打造。 4、郎牌特曲将采取聚焦策略——“市场聚焦，客户聚焦”。采取聚焦板块推进的运作模式，而非迅速的全国化，从2013年起开始进行了一些市场清理工作，消化库存，恢复市场良性。对于客户聚焦，其实质是单一客户的质量提升、规模提升，使得客户的稳定性提高。去年郎牌特曲涌现了一批在体量很大的基础上仍然能达到增速超50%的优质客户，涌现了一批超过5000万的县级市场，薄弱市场也有所突破，并且还未出现饱和市场，江苏市场2016年仍然要保持高速增长。 5、2016年会延续2015年的动作，目标是20亿以上。郎牌特曲在2013年就提出了很多具体的营销措施，2015年的业绩是2013年起扎扎实实做市场的结果，2016年和2017年会有更大的惊喜。郎牌特曲的团队非常年轻，很多都是13年毕业的研究生，已经承担起了重任，对业务团队的提升和经销商团队的提升很有帮助。年轻的团队使得郎牌特曲没有天花板的概念，冲劲十足，很多当年启动的新市场年销售额能够过1000万甚至2000万。 6、郎酒集团销售公司总经理助理、郎牌特曲事业部总经理陈建伟在专访中首次提出了“三角形扩张理论”。消费者、品牌、渠道是三个点，这三个点连接起来就是一个平面，每个点做大之后，整个面就会更大。这个三角形是品牌发展的核心。每个点下面有无数个支点，以点带面，系统营销，这是郎牌特曲这几年摸索出来的。对新兴市场来讲，消费者培育放在第一位，通过开展大量的品鉴会来让消费者接触产品，让产品自身去说话；有一点规模基础之后，再做渠道扩展，由点到面，配套相应的办法如拓展训练等，比简单的旅游更能打动渠道；市场更加成熟之后会加强品牌的投入。整个三角形的扩张要有节奏，有步骤，模块化，流程化，标准化。 7、郎牌特曲2016年会提高出厂价，但是具体的时间节点并不确定。提价会考虑时间点、幅度、消费者接受程度和商家的接受程度。 8、鉴赏（12）、鉴赏（18）属于中高端的产品，定价是400-500元，近两年之内不投入渠道，只做团购渠道，先做消费者，采取一对一的方案，作为一个中长期的培养对象，预期是三年内能够在中高端市场占领一席之地。 1、2016年，根据公司的战略，盒装大酒分离出来成立单独的事业部专业运行，小郎酒事业部将一心一意做小郎酒和480ML光瓶郎酒。这是郎酒重要的战略调整，是小郎酒发展历程中重要的一步。 2、2016年，将实行一些新机制：第一，职能部门的服务更专业、更精细。2016年，事业部职能部门只为小郎酒提供销售支持，那么在每项跟踪的前期准备（策划）、过程跟进、结果评估方面会做得更仔细、更准确、更客观。第二，公司政策更透明清晰。2016年市场支持和运行都实行模板化，每个客户都明确的知晓公司的销售政策和投入方向，减少了沟通过程。第三，业务区人员自主性强。客户经理在不改变市场模板项目的前提下，可以根据市场情况，灵活制定有实效的执行方案，快速应对市场竞争。第四，优质客户扩张机制。2016年起，对部分思路清晰、观念合拍、配合度高、资金足够、团队管理系统性强、有扩张欲望的优质经销商，经评估后，可给予其拓展区域的机会，把这部分客户扶持做大、做强。 3、2016年，将更严格的维护市场秩序：在坚持原来严格查处违约销售的基础上，2016年将配套更完善的技术手段和更系统的奖惩机制、评级机制，用于保护认真、务实、深耕自己区域市场的客户。同时也加大对破坏市场秩序客户的淘汰力度。 1、老郎酒1898、1956停产，恢复传统郎牌郎酒的销售，其核心统领思路依然是聚焦。老郎酒1898和1956的停产其实是经历了2013年-2015年三年时间的理顺，解决了客户和渠道的遗留问题，市场呈现良性之后才停止的。从老郎酒1898、1956的停产到郎牌郎酒的恢复销售是一个系统性操作。 2、产品调整的原因：第一。时代和消费者的改变需要提供超高品质的产品。 不同的时代需要不同的经典。当大企业无法提供超高性价比的产品给消费者，那说明没有对时代和消费者的改变做好思考。第二，商业模式的改变。今天是渠道错综交替，对老郎酒来说从原来的四个渠道到现在的七个渠道，商业模式发生了变化。第三，集团实力和品质注定需要打造一款代表白酒行业高性价比的产品。 3、普郎停产是在07年初，而其命名可以追溯到1983年，其前身是郎泉牌郎酒。在郎酒的收藏体系里面，郎牌郎酒最成体系。其定位是基座型产品，是郎酒的根。而消费者对这款产品关注度高的原因是它是高性价比的代表。53度经典·郎牌郎酒零售价198元，39度经典·郎牌郎酒零售价178元。53度金质郎酒定价为148元，39度金质郎酒定价为138元。预计今年3月上市亮相，经典郎酒与金质郎酒组合布局，同时优选老郎酒序列经销商进行操作，并列发展。 4、郎牌郎酒定位是“经典国货”，“经典”代表的是郎酒的品牌，“国货”代表了卓越的品质，是时代精神的印证。 5、新产品的导入：经销商层面，老郎酒的经销商这两年有利润保障，斗志昂扬，翘首以待。渠道层面，核心网点超过10万家，建立了可控的直营终端系统（不含卖场），产品上市后在明年4、5 月份能够迅速将产品导入渠道。消费者层面，一个动作完成三个告知：3月份上市同时完成经销商、渠道和消费者告知。 6、郎哥经过半年运作，销售额突破5000万。2016年规划启动40个市场，销量突破一个亿。未来承载着郎酒培育新生消费群体的作用。郎哥的快速成长源于其得到了四个认可：一是品质得到了消费者、渠道、经销商、行业的高度认可；二是把培育年龄适度向前推进了几岁，在很多新派餐饮做了很多消费者培育工作，斩获了80-85左右消费群体，得到各个年龄段消费群体认可；三是运营模式得到了经销商的高度认可；四是团队得到了高速的成长和认可，大量80后90后经理成长了起来，如”郎哥美食团“和”郎哥伴你去旅行“活动，这些活动属于统筹工作，对人的要求高很多，通过多样化的动作使得团队能在2016年进入主力序列。 7、郎牌郎酒与郎哥并列运作，从区域上区隔，郎哥重点运作华东、华南；郎牌郎酒重点运作西南、河南。 1、新郎酒的发展目标是要做兼香型白酒第一品牌，与其他兼香型产品相比，具有四大不同：第一，定位不同。其他产品价位在80-120之间，新郎酒9年零售价150-160元，定位为中高端，整个价格体系涵盖至300元左右。第二，香型本身的口感品质不同。第三，市场操作主要是团购为主，面向中高端人群，而其他兼香型产品以渠道操作为主。第四，战略不同。新郎酒在整个郎酒产品体系中占据重要位置。 2、新郎酒核心产品是12年，零售价在400多，其重点市场为唐山、江苏、四川。 3、对新郎酒而言，餐饮渠道是形象窗口，价格标杆，餐饮店的团购关系比较强，在保证利润的前提下挖掘其背后的团购资源。 1、郎牌原浆共有三款核心单品，郎牌原浆1号定位为高端，2号定位中端，3号定位中低端， 终端价锁定180元、100元、80元的市场价格，酒精度以42°、50°为主，38°为辅。 2、 目标愿景：力争3—5年实现“321”工程 “3”代表：3个5亿以上的省级市场、3个2亿以上的省级市场和30亿的销售目标； “2”代表：20个5000万的地级市场、20个2000万的地级市场、20个2000万的县级市场以及2000人的业务团队； “1”代表：100个1000万的县级市场。 3、布局原则：首批启动100个市场 第一，控量布局，聚焦发展。未来核心市场为湖北、四川、重庆、山东，重点市场为湖南、河北、河南。 第二，集中聚焦在地、县级市场区域发展。 第三，确定重点市场布好局，下决心长线发展。 第四，郎牌原浆与郎牌特曲错开区域市场发展。 第五，新招商采取审批准入制，严格把控经销商准入门槛，导入“共建共享”运营模式，严禁新招商与公司现有其他事业部经销商交叉布局。 第六，首批只启动100个市场。 |
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