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'以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗'。每一家企业都提到过这句口号，但华为管理帝国的'牛掰'却远不止于此。那么： 华为以什么样的机制确保了'以客户为中心'的核心文化？ 又是什么样的机制落实'华为以奋斗者为本'让员工保持长期的艰苦奋斗？ 到底是机制决定了文化，还是文化诞生了机制？ 年末巨惠：特为企业中高管打造对标学习课程——《对标华为，管理之道》，此课程为我们每年4次的浓缩精品课程，为答谢回馈老学员和老客户，性价比均比较高，目前报名仅需6980元/人，2天学习。 【课程干货】 1.华为持续发展的关键因素，华为是怎样做到'以客户为中心'的； 2.华为业务管理变革之路，华为端对端的业务流程管理体系； 3.华为人力资源管理价值链，华为是怎样做到'以奋斗者为本'的； 4.华为价值评价与回报体系，华为人力资源最具特色的干部管理体系； 5.对标华为，找到自己所在企业突围管理困境的方法与路径。 让我们走进《对标华为，管理之道》，带你步入一个世界级管理体系。 预留席位请直接微信回复:' 突围管理班+企业名称+联系手机+邮箱' 【课程设置】 第一天：以客户为中心的业务运营管理 第一章 华为持续发展的关键因素 1、企业持续发展的四个基本阶段-华为的成长历程 2、企业度过创业期所面临的核心问题—华为的突破 · 从个人牵引的'人治'到组织牵引的'法治' · 流程型的组织与职业化的团队 · 企业文化的继承与发展 3、企业究竟如何才能持续成长—任正非的思路和解决方案 · 华为是如何摆脱困境的 · 全面解读华为愿景、使命与核心价值观 · 华为核心价值观的形成与变迁 · 华为如何看待过去的成功 4、什么才是真正的'以客户为中心'？ 第二章 华为业务管理变革之路 1、持续的变革—'土狼'向'狮子'的演化历程 华为管理变革的系统模型 2、建立产品创新机制—集成产品开发（IPD） 华为与世界级的差距与任正非的追赶策略 3、升级运营管理机制—集成供应链（ISC） 企业之间的竞争不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境的竞争！—任正非 第三章 华为端对端的业务流程管理体系 1、企业间的竞争，说穿了就是管理竞争 2、打造流程型企业，企业管理的目标是流程化的组织建设 · BPR与BPI · 流程型企业与职能型企业的区别 · 流程、组织与IT之间的关系 · 流程管理组织与职责 · 流程KPI与绩效KPI如何有效融合 · 如何打造流程型企业文化流程型企业 · 流程管理体系架构全景设计流程设计工具与方法 · 流程优化项目过程管理方法和工具介绍 · 如何在BPI项目中运用变革管理方法与技巧 3、小改进，大奖励；大建议，只鼓励 4、加强职业化管理，降低内部运作成本 第二天：以奋斗者为本的人力资源管理 第一章 华为的人力资源管理理念 1、人力资源管理的基本原则 2、人力资源管理价值链 · 价值创造 · 价值评价 · 价值分配 3、基于客户需求导向的人力资源管理体系 4、华为人力资源管理组织体系 5、人力资源管理的'三驾马车' 6、人力资源管理组织运作路径 7、HRSSC/HRCOE/HRBP定位与职责 第二章 华为人力资源评价与回报体系 1、职位分析与任职资格体系 2、人员选拨与培训开发 · 人员选拔的机制 · 招聘调配的工具 · 基于任职资格的培训与开发 · 培训类别与责任落实机制 3、价值链循环为主题的绩效系统 4、建立利益共同体—长效激励机制在企业中的应用 · 激励体系的构成 · 华为公司在员工激励中的可借鉴之处 · 华为激励机制中存在的不足与改进 第三章 干部管理体系—华为人力资源管理最具特色领域 1、干部队伍建设 · 以选拔制建设干部队伍 · 从实战出发，学以致用 · 建立干部的循环流动制度 2、干部的使命与责任 · 干部要担负起公司文化和价值观的传承 · 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 · 开展组织建设，帮助下属成长，带团队实现组织目标 3、对干部的要求 · 干部要有敬业和现身精神，要长期艰苦奋斗 · 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度 · 保持危机意识，惶者生存 4、干部的选拔与配备 |
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