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一个组织从出生到消亡，一般都要经历：初创期、快速成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在每一发展阶段，企业都将面临着不同的机遇与挑战，与之匹配的绩效管理体系也应该随之调整。组织绩效没有最科学，只有最合适自己的才是最好的。 一、初创期企业：低标准、严要求 此阶段的绩效考核建议以任务考核为主，量化考核为辅；考核的执行中建议采取低标准、严要求，即必须树立考核的严肃性，甚至这一时期的考核往往带有管理者的独断色彩；考核内容也应聚焦到公司经营发展最核心的领域，不要随意发散。由于初创期企业缺乏历史数据和经验的参考，在考核实施的过程中，HR经理们就须保持密切的绩效沟通与反馈，并不断修正指标与考核方式。 二、快速成长期企业：兼顾标准化与灵活性 快速成长期的企业绩效管理工作应抓住两方面的重点：绩效服务于战略（方向要正确），压力传导到个人（建立一对一责任制）。 1、服务于企业战略。尽管快速成长期的企业有了一定的经营管理积淀，但也存在很多临时性变化。因此，绩效考核应该围绕公司的战略和重点工作展开，即企业需要什么就考核什么。对于已经标准化的作业内容，考核的主要目的是固化成果。当所有被考核的客体都在良好水准以上，即员工已经形成固化习惯或较高技能时，可以适当考虑减少或取消此类考核。 2、自上而下的分解指标。绩效管理的大方向确定之后，如何让所有人都奔着大目标“齐步走”是公司立即面临的另一问题。企业最好以自上而下的方式分解指标。自上而下地分解指标工具方法非常多，比较好的方法包括目标管理、目标管理树、平衡计分卡分解模式。 三、成熟期企业:打破官僚体制束缚 1、打破官僚体制束缚。成熟期企业绩效管理的核心就是：打破大企业官僚体制的束缚，让一线员工有权对客户需求做出决策并快速响应，释放员工的工作激情和创造力。比如，海尔提出了“人单合一”的经营模式，在集团内形成了2300多个自主经营体，在尊重、信任、解放、成就员工（特别是一线员工）的体制保障下，触摸、发现和创造客户需求，实现在每一个“地头”、每一刹那，都有员工和客户的连接。 2、关注各项考核指标的平衡。成熟期的企业绩效管理的核心要点在于：做好软指标与硬指标、短期指标与长期指标、局部指标与全局指标间的平衡，关注各项指标的改进与提升。 3、变考核为激励。作为成熟期的企业，应前瞻性地关注新技术、新商业模式、新管控模式的开发与运用，从而避免经营的短视行为，打破内部的自我舒适区，挑战更高的目标。对于内部管理者的考核应该有一个相对长期的审视（三年或五年的规划），除了可量化的财务和市场指标之外，要引导各级管理者重新审视自身角色，强化定规范、带队伍、抓创新的中长期角色任务。为了促进部门之间的协作与监督，具体考核中除了采取KPI考核的方式外，还可以运用从上级、平级及下属的360度评估。 另一方面，绩效考核结果能否与人员任用、人员调配、职务升降、人员培训、劳动报酬制定等结合起来，这关系到企业能否持续调动员工的激情和自我改善意识。变考核约束为激励，这也是成熟期企业绩效管理的核心课题。 声明：本文由智行合团队改编自中国人力资源网，转载请在开头注明“转载自公众微信号“智行合咨询。 智行合“4D卓越团队”产品简介 《4D卓越领导力》，也称《4D卓越团队》，是2011年首次从美国引进的一套集个人领导力提升和团队合作能力提升于一体的、落地性非常强的一套项目体系。 过去10多年来，这套体系的创始人查理·佩勒林博士运用这套体系，帮助美国航空航天局（NASA）及其合作伙伴改变了合作关系，成功完成了多个重要的太空项目，降低了风险，提升了项目质量。 4D卓越团队有一套科学而简洁的方法，更好地认识自我和他人的天生个性，通过从自己做起，提升个人领导力，从而更有效地影响到团队内部的成员和外部的合作伙伴，最终达成更好的绩效成果。 |
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