【原】绩效管理方法论（二）

陈辞令 2021-12-15

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上篇我们说明了绩效管理的基本定义，并重点阐述了绩效管理的动机理论、管理与领导、绩效从业人员的基本技能要求，收到了大家的良好反馈（详见：绩效管理方法论（一））。本篇重点对主要绩效工具、绩效指标制定方法、指标目标值制定方法进行探究。

05 主要绩效工具及注意事项

目前，主要的绩效管理工具主要有KPI、OKR、PBC、KSF、360评估，有些观点认为MBO、BSC也是绩效管理的工具，其实不然。

MBO（目标管理）是一种管理方法或者管理理念，由现代经营管理传道师德鲁克在1954年在《管理的实践》一书中首先提出。在德鲁克提出目标管理之前，管理学大致经历了泰勒的科学管理、梅奥的人际关系理论（著名的霍桑试验）以及法约尔的企业经营管理内容及流程。目标管理理论认为，企业的目的和任务必须转化为目标，如果企业的一个重要领域没有目标，该领域的工作必然被忽视。因此，MBO并不是一种绩效管理工具，它是一种管理理论。

BSC（平衡积分卡），是从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，将组织的战略分解为具体的工作目标的一种分解。应该说，BSC为我们提供一种战略或者目标的分解方法和思路，能让企业能更全面的兼顾各方面的利益，从而实现可持续发展。但BSC本身，并不是绩效管理的工具。

下面我们一起探讨下常见的两种最常用的绩效管理工具，KPI与OKR。

关键业绩指标，是用几项关键重要且能数据化的指标，对组织内各岗位进行绩效评价的一种方法。KPI强调自上而下，将组织的指标通过科学的手段层层分解。一般来说，具备以下特征的企业或业务比较适用于KPI：

产品或服务成熟度较高，作业标准化水平较高。
市场需求基本可预测，呈现一定的规律性。
市场竞争格局相对明晰。

总结来说，KPI考核相对关注内部，若外部市场竞争变化莫测，KPI将会有明显的滞后性。

Objectives & and key results，直译为目标与关键结果，O代表要实现的目标，可以定性，也可以定量，KRs是支撑O实现的关键结果，同时，又有一些列的具体行动计划（Actions）支撑KRs的实现。

本·拉莫尔特（Ben Lamorte）在其所著的《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中对OKR是这样定义的：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

那么，OKR与KPI到底有哪些不同？

制定方式不同
KPI自上而下，OKR自下而上。KPI一般是指标从上至下的层层分解，OKR要求员工发挥主观能动性，首先进行团队的目标众智（或众筹），形成团队OKR初稿，团队每个成员根据团队OKR制定自己的OKR，制定完成后，将团队所有人的OKR进行公示，供团队所有成员围观，团队成员再就每个人的OKR进行开放性讨论，最终确定员工个人的OKR。
OKR由员工自己给自己定目标，如何保证员工自己定的目标具有挑战性？两点需要特别指出来：第一，员工的素养是前提，OKR适用于具有强烈的自我成就动机的员工，且需要在各自领域足够专业。第二，OKR考核结果应用不能简单粗暴的仿效KPI，不能直接将员工OKR的结果直接应用于员工的奖罚。
目标的参与程度、公开程度不一样
KPI基本是上下级之间的沟通，从指标制定、过程跟进结果考核，一般是在上下级之间完成。但OKR讲究人人参与，一个组织的OKR是需要对组织全员公开的，且是需要组织全员讨论的，组织内每个人的OKR也是全员公开的。
目标的调整弹性不同
KPI最小考核周期一般为月度，强调指标的稳固性，指标一旦确定，不轻易调整。OKR每天检讨，只要有需要，经团队评估后每天都可以刷新。
过程管理的手段不一样
KPI的过程管理，主要围绕上下级之间沟通进行，一般由上级对下级KPI达成情况进行控制或指导，OKR讲究团队参与，相信团队的智慧，每个人都可以为团队中其他人的OKR提供建议或辅导意见，团队围绕组织OKR及各成员的OKR而开展讨论、互动的频次远远高于KPI。
结果应用方式不一样。
KPI简单直接，根据KPI分数或将分数作为最重要的参考标准。OKR，并不注重OKR分分数是多少，而注重事情本身的完成难度是否具备挑战性。举个例子，公司的年度销售收入目标10亿元，实际年度完成8亿元，达成率80%。作为KPI来说，关注的对象为达成率80%，但作为OKR，并不关注达成率80%，而关注8亿元这个实际达成的数字，完成是否具有挑战性（如，可参考同行业的数据等），通过员工自评、关联部门评价（同行评议）、直接主管评议，对员工的每一条OKR打分。
OKR的逻辑在于，随着时代变化的加快，目标的调整频率加快，在无法确定目标合理的情况下，再去用这个目标去作为评价的标准，难免有失偏颇。相反，公司选择相信员工在各自领域的专业度（目标合理性）及敬业度（工作投入度）。总结来说，KPI注重对目标达成率的评价，OKR注重对具体的达成值是否具有挑战性评价。

总结一条：在推行OKR之前，要对组织的成熟度、员工的成熟度以及企业的信息化水平有十足的信心，否则，一做准死，劳民伤财！

06 绩效指标及目标值的设计

无论是KPI还是OKR，他们在绩效指标及目标值设计中，均有一定的规律可言。

指标的设计

无论是哪种绩效工具，指标设计的形式无非三种：自上而下、自下而上或自上而下+自下而上。KPI注重自上而下，OKR注重自下而上。

自上而下：自上而下分解目标的逻辑为，组织功能的实现需要下级组织或组织内各岗位共同付出努力。在实际操作过程中，一般由公司管理层先进行战略回顾，在战略明确的前提下，由战略部门、财务部门根据市场情况（外部）、公司经营能力（内部），首先确定公司的销售目标、利润目标，根据这2项目标，各部门匹配目标实现的资源，如，销售需匹配市场资源、人力资源需匹配人力资源、研发需匹配产品资源等，进而确定各部门的指标。

自下而上：自下而上制定组织的目标存在非常多的前提条件，概括来说，只有当组织成熟度（组织治理水平）、员工成熟度（专业度、敬业度）都非常高的企业，这种方式才会显现出威力。

目标值的设计

在确定考核指标后，紧接着需要确定各考核指标的目标值。目标值的设定是目前研究较少的话题，目标值如果过低，不具挑战性，目标值过高，员工也会丧失动力。如何确定一个相对合理的目标值，我们通过一个例子感受下：

假定，有员工甲，他的工作为摸高，员工身高180CM，双手举过头顶约220CM，员工弹跳能力约30CM，现在，你作为员工的教练，给他定摸高的高度，你会定多少？

我在多次培训的时候，问过很多学员，绝大部分学员的回答集中在250CM-260CM，问及原因，都回答说，这个高度，够一够应该差不多。

我回答学员，我可以摸到10M，学员一脸惊讶，表示不信。我说，我去搬一把8M高的梯子，我从梯子上起跳，完全可以摸到10M，理论上说，我可以摸到无限高。

当然，实际规则不允许这么操作。但我想借此去总结我们在制定一个目标值时，需要考量的因素，可以概括如下：

自身的客观条件：自身的客观条件包括个人的能力、过往的实际情况、经验数据等内容。
所拥有资源的多少：资源包括人力、物力、时间、信息等，作为达成目标必备的要素，资源的高低，对目标值的设定的影响可以用一句话总结：在组织内，永远不要就目标去和上级去讨价还价，但可以就资源去讨价还价，对资源的探求，本身就是在解决问题。

07 绩效的过程管理

好的过程，才会有好的结果。绩效指标及目标值的确定后，并不能就此高枕无忧，实际上，最需要花费精力、最考验管理者水平的工作才刚刚开始。

结合实战，我们假定某个组织的年度目标已经经过自上而下+自下而上的多次沟通最终确定，那么如何保证这个组织年度目标的实现，可以总结为以下八点，可以总为“过程管理的八大步骤”：

❶目标分解：将目标从时间、空间等多维度分解，做到人人都管事、事事有人管，且要做到有每个目标都有明确的时间节点。

❷策略众智：目标分解完后，众智、研究目标达成的策略。公司提倡众智文化，让员工有参与感，同时在众智的过程中更加认同目标。

❸行动计划：即根据工作策略，确定具体的行动计划，行动计划要求具体的时间、节点、责任人，所有的行动计划必须可评价。

❹士气动员：确定策略、行动计划后，需要召集与目标达成的所有相关人员，进行士气鼓舞，形成团队合力，打造一致性。

❺检查追踪：通过每日早会、旬会、月会等定期对员工目标达成情况进行检查追踪，以了解目标达成进展，对异常及时协调资源处理，做到进度可控。

❻预算控制：对涉及需要资源投入的项目，在目标达成过程中还须关注预算的使用情况，确保资源投入在预算内。

❼赛马激励：即对目标的达成结果开展PK。超额完成目标的，需要给予激励（激励包括物质激励与精神激励），未完成目标的，需要给予惩罚，不断营造比学赶帮超的团队氛围，激活团队、赋能团队。

❽总结分析：对目标达成过程及达成结果开展总结复盘，总结成功经验或不足，为下一周期的目标达成提供借鉴。

待续……即将更新最后一篇，内容如下，欢迎大家持续关注：