KPI与OKR之融合应用

1、非操作类岗位的绩效设定误区

操作类岗位的绩效指标设定相对容易，计件、计时基本上可以解决大部分问题了。但是类似管理人员、研发人员等不是那么容易量化，或者这个岗位的工作不是一个人可以完成的时候，绩效管理就会变得复杂起来。

前段时间面试过一名绩效经理，我请他谈了谈人力资源总监的绩效指标该如何设定，他提了几个指标：年度招聘任务达成率、培训计划完成率、年度制度文件输出个数等。

实事求是的讲，这名应聘者的回答代表了大多数企业的做法，就是把管理人员的绩效与操作类岗位绩效混为一谈了。其遵循的逻辑其实都是计件工资。

当然，这么做是有问题的。

2、非操作类岗位应如何设定绩效指标

首先，我们应当理解与操作类岗位与非操作类岗位人员的角色定位差异。

操作类岗位的工作职责，主要是与打交道，目标、标准、流程都是清晰明确的，基本不存在变数，不需要思考组织、协同问题。

而非操作类岗位则不然，主要是与人打交道，越是更高层次，越需要考虑更多的目标问题、策略问题、方法问题和组织协调问题。与之相对，对于操作性实现则不再那么的重要。对于一个人力总监而言，需要考虑的不是去招聘多少人，而是应该招聘多少人，招聘什么样的人，从哪里招聘以及如何吸引、留住、用好及培养人才。

对于非操作岗人员，需要从承接战略目标与经营目标两方面考虑。经营目标往往反应为企业的经营结果，包括财务维度如收入、利润、周转等，需要注意的是经营结果不仅仅有财务维度，从平衡记分卡逻辑看，还要包括客户维度、内部运营维度与学习成长维度。这些维度，往往可以转化为定量或定性的KPI指标。

与一般认知不同，大多人将平衡计分卡视为战略目标的落地工具，我在实践中，更愿意将其视为经营目标落地工具。因为真正的战略目标，是对未来中长期的战略目的的部署落地，真正的长期战略往往很难体现为当下的财务结果、客户结果、内部运营与学习成长结果。但是这一类战略举措又的确是企业需要重点考虑并切实落地的，运用传统的KPI指标又是很难有效衡量的，借用OKR的方法可能相对可行。

总结一下，经营指标用KPI，战略指标用OKR，但体现在绩效记分卡中，都是具体的绩效指标，都有各自的权重。

3、KPI指标设置方法

彭剑锋认为“KPI是事先确定和认可的、可量化的、能够反映目标实现度的一种重要的考核指标体系。”这里面我有一点不同认识，可量化换成可衡量可能更为妥当。

KPI不排除有一些定性指标，比如员工敬业度类，企业文化符合度指标，有的时候是通过排名的方法，标杆比较法来定性评价，但这种定性评价是不好太量化的，但不影响可衡量性，不影响作为KPI指标使用。

KPI指标的设置，首先要自上而下，从公司层面向下分解，即公司级指标、部门级指标与岗位级，一个总经理承担的指标，可能需要某个副总直接承接，也可能是有两个或多个副总分别用不同的指标从多维度承接。

其次，要从岗位职责、流程职责和上下游内外部客户要求角度进行设置，按照二八原则，用少量指标涵盖大多数职责，尤其是涵盖重点职责、当前阶段需要重点解决的工作目标。

目标值层面，需要注意的从上而下的层层分解，最忌讳层层加码。这种层层加码会导致公司的目标导向作用变形，资源的错误配置与绩效管理严肃性、有效性的丧失。

4、OKR指标的设置方法

OKR是“Objectives and Key Results”的简称，O就是objective，即目标，KR就是key result即关键成果。一般认为，OKR不是时候考核指标，而是“用于衡量员工是否称职以及员工如何围绕目标方向做改进。”

我认为这种理解是有问题的，衡量员工是否称职本身就是在评价、考核员工。

需要注意的是，绩效评价，并非一定需要事前设置指标、目标值，并非一定要自下而上的下达目标。这种思维惯性事实上制约了绩效管理与管理实际的结合。

OKR指标可以来自于两个方面，一个是基于公司战略规划与管理期望，设置目标与关键成果；第二类，则是由员工自下而上提出目标与关键成果，上级予以确认，至少是不反对即可。

那么在评价的时候，一方面自上而下的要求，是员工必须要承担的；自下而上的努力，做到了作为成绩，没做到不受责罚即可。无论是自上而下，还是自下而上，所有的成果都作为员工的工作成果。然后我们在于员工应该做到多少成果与比较，既可以有效的衡量。

毕竟，在这个变化越来越快的时代，事前规划所有事情很困难，事后评价成果价值则相对容易的多。事后诸葛亮名声虽然不好听，但作为绩效管理工具，则可以大大降低客观评价的难度与风险。