快到年底了，或许这些绩效管理工具对你有用

目标管理方法（MBO）

目标管理(management by objective,MBO)最早是由管理大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)提出。德鲁克指出,并不是因为有工作才有目标,而应是因为有目标才有了工作岗位。管理者应该通过目标管理下级,当企业目标确定后,各级管理者必须将其有效分解,转变成每个部门和岗位的子目标。企业中的各级管理者根据部门和岗位子目标的完成情况对下级实施评价、考核和奖惩。

目标管理法示例：

目标管理的特点,主要表现在以下几个方面。

1.具备明确的目标

目标的重要性无需熬述。目标要符合SMART原则,即目标必须是具体的(specific)、可以衡量的(measurable)、可以达到的(attainable)、与其他目标具有一定的相关性的(relevant)、有明确截止期限的(time-bound)。

2.各层级参与决策

与传统企业中上级向下级直接下达命令、传达任务目标不同,目标管理的方法强调让下级参与到目标的制定过程中,通过上下协商的方式,让上级和下级一起共同制定企业整体、业务单位、经营单位、部门直至个人等各层级目标。让目标的制定过程不仅是“自上而下”,同时也是“自下而上”。

3.规定出具体时限

根据SMART原则,目标管理中的每项目标都有时效性的要求。一般情况下,越靠近企业层面的目标,目标设置的时间越长;越靠近个人层面的目标,目标设置的时间越短。目标期限一般有一个月、一季度、半年度、年度、三年度、五年度之分。

4.反馈目标的结果

目标管理强调员工的土级领导和员工一起定期检查、评估目标的完成情况。并持续将结果反馈给员工。在整个过程中,上级领导要持续地引导员工自己评价预先设定好的目标,鼓励员工自我发展的意识,激发员工的内升动力。

关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标(key performance indicators,KPI)指的是通过对企业内部流程的输入和输出的关键参数进行设置、取样、计算、分析,以衡量绩效的目标式量化管理指标,是企业实现战略目标需要的关键成功要素的归纳和提取,是企业中最常被用来衡量不同部门或岗位人员绩效表现的量化指标。

关键绩效指标示例：

KPI来自企业战略目标的分解,是对企业战略目标的进一步细化和发展。如果企业的战略重心发生转移,战略目标发生变化,KPI也必须随之进行相应调整,以重新适应和承接企业新的战略。

实施KPI绩效管理工具,有助于根据企业战略目标和发展计划来制定部门和岗位的业绩指标,将部门和个人的目标与企业的目标联系起来。KPT是绩效评价的依据,通过对KPI的实时监测,能够及时发现部门或岗位存在的问题,并通过反馈机制,促使部门或个人及时改进,引导企业向期望的目标发展。

目标与关键成果（OKR）

目标与关键成果法(objectives and key results,OKR)的创始人是英特尔公司1.(Intel Corporation)前CEO安迪·格鲁夫(Andrew S.Grove)。在1976年左右,英特尔公司面临着从存储器业务到处理器业务的转型,格鲁夫为了能够让全员都特明确工作的重心,提出高产出管理(high output management,HOM),开始在公司内推行OKR。

OKR有两个典型特点:一是让每个岗位都能明确工作的重心,而不是设置大营量的KPI指标;二是实现对全员的公开透明,以免某岗位人员因为原本的岗位职责或工作惯性所限而偏离方向。同一时期,甲骨文公司(Oracle)及其他一些公司也开始陆续实施类似的绩效管理工具。平

某著名的互联网公司把OKR作为一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程,以季度为单位实施。一般在每年11月份,制定下年第一季度的目标;每年12月份,公司层面沟通第一季度的目标,员工根据公司的目标,制定个人目标;第二年1月初,团队和个人在会议上汇报各自的目标;第二年1~3月,对目标实施监控;第二年3月底,对目标打分,进行沟通,并重复上述过程,沟通、制定、展示第二季度的目标。

OKR与KPI最大的不同之处内容如下。

每个团队或个人的OKR最多设置5个目标,每个目标一般包含4个关键结果,而KPI一般是每个部门或岗位设置5~8个。
公开透明,每个人的OKR在整个企业都是公开透明的,通过这种公开透明,让员工的思维跟得上企业的目标和团队的目标,而KPI很少公开。
60%的目标最初来源于底层员工,因为底层员工与客户的接触更密切,对工作的要求更实际,而KPI更多是自上而下目标分解的过程。
OKR剥离了员工直接利益因素,它的结果不直接用于考核。OKR系统将企业的工作重心由“考核”回归到了“管理”,这与传统的KPI考核已大不相同。

平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡(the balanced score cards,BSC)是由美国哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰(Robert S.Kaplan)和诺朗诺顿研究所(Nolan Norton Institute)所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David P.Norton)共同创建的。平衡计分卡的核心思想是通过财务(financial)、客户(customers)、内部经营过程(internal business progress)、学习与成长(learning and growth)四个方面的指标之间相互驱动的因果关系(cause-and-effect links),展现出企业的战略轨迹,实现从“绩效考核”到“绩效改进”以及从“战略实施”到“战略修正”的目标。平衡计分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环,通过它们把企业的目标和相关部门的目标联系在一起。

平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系,发展和强化了战略管理系统。利用平衡计分卡作为核心战略管理的衡量系统,可以完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。通过平衡计分卡可以有效处理企业内部、外部各种变量的相互关系,保证企业系统变革过程中的均衡性。

之所以把这种方法叫作“平衡”(balanced)计分卡,是因为这种方法具备如下特点。

既关注战略,又考虑实际经营管理,是战略落地和企业经营管理之间的平衡。
既有财务指标考核,又有非财务指标考核,是财务与非财务的平衡。
既有定量的指标,又有定性的指标,是定量与定性的平衡。
既有主观的评价,又有客观的评价,是主观与客观的平衡。
既有前馈指导,又有后馈控制,是结果与达成结果需要的动因或过程之间生产成本的平衡。
既考虑短期增长,又考虑长远发展,是短期价值与长远价值的平衡。这个·既考虑企业的利益,又考虑利益相关者的利益,是企业与各利益相关者期|有持续工生产率望的平衡。
既关注外部衡量,又关注内部衡量,是内部与外部衡量之间的平衡。

作为一套完整的业绩评估系统,平衡计分卡从四个层面来衡量企业的经营情结况,体现了企业价值创造的全过程。

1.财务层面

这个层面是站在股东的视角,看待企业的成长、盈利能力和风险情况,是企业从财务结果上的直观表现。常见的指标有营业收入、资本回报率、利润、现金流、经营成本、资产负债率、项目盈利性等。

2.客户层面

这个层面是从客户的视角,看待企业创造价值在外部市场体现出的差异化,是客户对企业感受的直接表现。常见的指标有市场份额、客户满意度、客户忠诚度、价格指数、客户保留率、客户获得率、客户利润率等。

3.内部经营层面

这个层面是从经营管理的角度,看待内部流程为业务单元提供的价值,是产生结果之前的重要过程管控。常见的指标有新产品开发时间、产品质量、生产效率、生产成本控制、返工率、安全事故件数等。

4.学习与成长层面

这个层面是从创新和学习的角度评价企业的运营状况,是关注企业未来是否有持续稳定发展的人力资源的指标。常见的指标有员工满意度、员工离职率、员工生产率、人均培训时间、合理化建议数量、员工人均收益等。

通常情况下,平衡计分卡的衡量指标可以分为三大类。

1.结果类指标和驱动类指标

结果类指标是用以说明绩效结果的指标,一般属于“滞后指标”,它告诉我们发生过什么,结果是什么;驱动类指标是“提前指标”,它反映的是企业在实施战略时,关键领域的某些进展将如何影响绩效的结果,做好该指标可以获得良好的绩效或提前预防风险的发生。

2.内部指标和外部指标

内部指标是基于企业内部经营管理产生的指标,比如生产效率、产品合格率、员工满意度等;外部指标是基于企业外部的利益相关者及全社会产生的指标,比如客户满意度、企业的社会声誉、产品的市场形象等。因为内部指标相对可控,要提升企业的核心竞争力,优秀的企业通常会在稳定内部指标的基础上,在如何提升外部指标上做文章。

3.财务指标和非财务指标

财务指标指的是可以用财务形式计算出来的指标,如收入、成本、费用等;非财务指标指的是无法用财务数据计算的指标。如,方案类的指标,其评价标准往往在于上级领导或者评审小组的主观判断。

对于不同的企业和企业发展的不同阶段,平衡计分卡可以发挥不同的功能。如利用平衡计分卡实现传统企业与新战略的衔接;作为实施企业战略的工具;作为企业的核心管理系统,以完成重要的管理过程;作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。

关键成功要素（KSF）

关键成功要素(key success factors.KSF),又叫作薪酬全绩效模式,是一种对员工价值管理的工具。这种方法是把员工的薪酬和企业想要的绩效进行全面的融合,寻找两者之间关注的平衡点,从而让员工和企业之间形成利益共同体,实现共创和共赢。关键成功要素不仅着眼于绩效的优化。更致力于同步提升员工的收入,激发员工的士气和创造力。

关键成功要素一方面着眼于企业绩效的改善,另一方面致力于提高员工的收入。从员工的外源动力到内源动力的开发,增强员工的利益驱动。强调让员工为自己工作,为了企业和员工共同的目标而工作。所以,关键成功要素既是绩效优化的方案,也是员工薪酬改革的方案。当每一个岗位都拿到高薪时,企业的业绩员行也必然超额达成。

360度绩效评估

360度评估(360°feedback)最早也是由英特尔公司提出并实施的。它是将员工的直接上级、直接下级、关联方、顾客以及员工本人全方位对自己的经济行评估。被评估者不仅可以获得来自各方的反馈,也可以从不同角度的反馈中更清醒的认识到自己的优势与不足。360度评估中被考核人与各方的关系如图所示。

在360度评估中,不同关系间设置的权重比例一般可以分别设置为30%、25%、20%、15%、10%。

如何选择适合的工具

企业在选择适合自己的绩效管理工具时,要考虑多种因素。不同行业、不同管发展阶段、不同企业,所采用的绩效管理方法和构建出来的绩效管理体系是完全下一样的。

在企业的初创期,内部制度和流程不完善,一般管理会比较粗放。这个时期的管理以人治为主,管理者的经营管理能力决定了企业的发展。在这个时期,企业的战略通常只有大方向,并不明确具体。企业的管理重点是持续经营下去。

在初创期,企业可以采用的绩效管理工具有目标与关键成果法(OKR)、关键事件法、强制排序法、强制分布法。许多企业在初创期为了减少管理成本,也可以只定义工作的大方向,不设置绩效管理的具体指标。

在企业的成长期,企业规模开始迅速扩张,企业的经营目标逐渐明确,逐渐形成清晰的战略,需要企业自上而下协同努力,共同实现企业战略。这时候,通过绩效管理,统一各部门的目标,提高各部门的效率就显得非常重要。

在成长期,企业可以采用的绩效管理工具有目标管理法(MBO)、关键过程领域法(KPA)、关键结果领域法(KRA)、目标与关键成果法(OKR)360度评估法、行为锚定法、行为观察法,让每名员工确定自己的绩效目标并付诸行动。在企业的成熟期,企业的业务已经比较成熟,外部的市场相对稳定,内部各岗位的工作也相对平稳。如果企业已经经过5年以上的绩效管理,企业整体的绩效管理过程将同样趋于稳定。

在成熟期,企业可以采用的绩效管理工具有关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡法(BSC)。通过对各岗位日常工作中关键绩效指标的提炼、分解、定义,达成企业整体绩效水平的有效提升。

在企业的衰退期,企业的某些业务开始出现萎缩。企业进入产品的调整、技术的创新、资源的整合时期,为下一轮的成长做准备。在衰退期,企业可以采用的绩效管理工具并不固定。在这个时期,绩效管理的关键是创新。根据企业的实际情况,应当创新绩效管理方法,而不要拘泥于某一种特定的形式。