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http://learning.sohu.com/1ytang/ 中国企业面临的困难和挑战 大家好，我想从中国企业目前面临的一些困难和挑战入手谈论这个话题，第一个就是关于中国企业的很多生意越来难做，为什么？其实我想用这张图可以简单的给大家描述一下，因为过去我们一直处于一种微利经营的状态，为什么微利经营呢？我这儿列举了三个原因： 第一是产品的高度同质化，当不同的企业，大大小小的企业生产相同或类似产品的时候，那微利就是必然的结局，所以这是第一个要素。 第二的要素就是产品定位的低端化，也就是说企业把自己的产品定位在物美价廉这么一个层次上，本身它的利润率非常薄。 第三整个经营思路短期化，看着别人做什么我也跟着做什么？但是这种做法越来越不能适应这个市场的需求，那怎么办？就要转向厚利经营，厚利经营有哪几个关键要素呢？其实跟微利经营是相对应的。 第一、是要产品创新差异化，所以这跟产品的高度同质化是相反的。 第二、产品的定位高端化，尤其是对中小企业来说，你不能做比大企业更便宜的产品，而应当是做比大企业更贵的产品，只可惜这个概念在中国没有形成共识，所以很多小企业都是去做便宜的产品，用更低的价格在市场去争夺。 第三、经营的思路要长远化，要让这个企业有一个目标，有一个未来，有一个规划。所以这样的话才知道未来几年的路该怎么走？所以这是第一个问题。第二个问题就是越来越多的企业家感觉到对未来很迷茫，就是未来的路怎么走？心底里没数，为什么会这样呢？其实这源于中国整个经济的转型，我们说中国从改革开放初期的供不应求阶段，到大众化消费阶段大概用了20年的时间，所以说中国很快就摆脱了这种供不应求的局面，而且形成了一个规模庞大的大众化市场，什么是大众化市场？就是物美价廉的大陆货充斥市场，不同企业生产的产品，不同的品牌其实都是大同小异可以互相替代的，所以说这个时候较量的是什么？是规模经济，上规模降成本，所以这是中国企业的第一次腾飞，而这次机遇很多企业都把握住了，所以说中国涌现出了很多上百亿、上十亿的一些以规模经济取胜的一些大企业。 但是现在面临的这个迷茫，这个困惑源于什么呢？源于整个经济的转型，因为中国经济在过去这几年当中已经悄悄的从大众化转向了小众化，为什么会转向小众化呢？因为消费水平的提高，随着中产阶级的大量涌现，随着消费水平的不断提高，人们不再满足于过去那种物美价廉的大陆货，不是说你有什么我也去买什么？而是彰显自己的个性，你有什么我不要什么？我要有属于我自己的品牌，属于我自己的这么一个标志，所以说整个社会在转型，这就是中国企业界第二次腾飞的机会。尤其是对中小企业来说这是天赐良机，因为第一次腾飞较量的是规模经济，所以只有大企业能玩，或者说只有迅速长大的企业能玩，但是在小众化时代就不一样了，因为不同的消费群体需要不同的产品，因此企业就要用不同的产品来满足不同消费群体的需要，这就给中小企业带来了机会。因为这个市场不再需要特别大的规模，它是个中等规模的，但是它要满足一个特定群体的需要，其实这也是现代市场营销的起点，因为市场营销在三四十年前在美国开始相对的变成一个非常成熟的体系也叫现代市场营销。 而这个体系就是建立在小众化这个前提之上的，也就是我们假定不同消费群体的需要是不一样的，所以说我们要用不同的产品来满足不同消费群体的需要，给消费者选择权，这就是小众化时代的一个特征。 第三为什么说中国企业的执行力越来越低？很多人都觉得我们应该在执行力上做文章，其实执行力表现出来的是一种现象，就像我们一个人头疼，头疼不一定是头的事，有可能是某个身体器官发生了问题才会导致头疼，执行力就是这样一个非常典型的外在表现，因为什么？因为我们没有把几个问题梳理清楚，所以在这里我要强调三个层面的东西。 第一个就是管理哲学，像中国式管理它是管理哲学，不是管理科学，像西方式的很多理念也是管理哲学，所以它是有国界的，不同国家、不同的民族、不同的信仰，它的管理哲学是不一样的，因为管理哲学更多关心的是你主张什么？相信什么？但是管理哲学必须转化成管理科学也就是说把你想做的，把你所认为的东西转化成各种科学的制度和体系。比如说你假定人性善，那你管理的制度就要基于人性善去设计，如果你假定人性恶就要基于人性恶去设计你的管理科学，也就是说所有的制度都是源于哲学，当这个管理科学跟管理哲学脱钩的时候这个问题就出来了。但是仅仅在管理科学上做文章也不行，因为你只有科学没有哲学的话就没有生命力；这就是为什么很多企业有很多规章制度，各种各样的制度一摞一摞的，但是却没有效果是因为它没有上升到哲学，也就是说你为什么要这么做？比如说你为什么要考勤？比如说为什么我们要做360度考评等等，这些都要先回答我做这件事背后的原因是什么。 管理哲学六要点 在这里我想拿处理这样6个点跟大家一起来探讨， 第一个点就是关于结果和过程的问题。中国企业今天普遍关注结果，很多书都在谈请给我结果，大家都把关注点放在结果上，但是西方的企业是关注过程，这就是不同的管理哲学，因为西方企业相信只要过程正确结果一定正确，这就是为什么有管理流程，为什么有质量管理这样的体系？是因为他们相信只要控制住过程结果必然正确，所以这就是管理哲学的不同。 第二个不同到底是提倡奉献还是讲究利益。现在越来越多的80后开始讲究利益，说让我干多少活给我多少钱？很多老板都很反感，他就觉得还没干活就先给谈利益，其实就是因为我们过去那一代人没有意识到利益才是驱动人们努力工作的一个源泉，这是公平合理，你不能让员工去奉献，因为现在的企业更多的是民营企业，所以它是以盈利为目的的，也就是说老板跟员工之间是利益共同体，也就是员工为了自己的利益努力工作，同样老板也是从这个企业获得的利益当中分享属于他的那一部分。所以说现在的企业你首先要想清楚你到底在企业里提倡奉献还是提倡利益驱动，我相信市场经济本身是一个利益驱动的经济，我们每个人都有追求个人利益最大化的权利只要不伤害别人的利益，不伤害客户的利益，不伤害企业的利益同时也不会伤害老板的利益，它是个公平合理，所以这是第二个概念。 第三个概念是关于员工满意和客户满意。这些年我们普遍强调的就是客户满意，其实员工满意了客户才能满意，所以这就是很多年前我写那本《笑着离开惠普》的时候曾经讲过这样一个概念叫没有满意的员工就没有满意的客户，因为员工满意了才会发自内心的去努力工作，他才会去感染客户，所以这两个也是管理哲学，你在乎员工还是在乎客户，实际上现在大家比较听的比较多的像海底捞，海底捞就是典型的注重员工满意胜过注重客户满意的企业。这两个并不矛盾，因为员工满意了客户满意度会更高，这是当年我所在的惠普所坚持的一种管理哲学，所以员工利益要高于客户利益，当你这么做的时候必然得到更满意的客户。 第四个概念是关于撒谎和犯错的问题。在中国今天这个市场环境当中似乎是可以撒谎，但是不可以犯错很多名人都曾经撒过谎，像这样的情况要在西方国家一旦被查出撒谎一辈子不可翻身，但是在中国很简单过不了几天，又重新抛头露面出来了，继续当他的名人，继续到处去说教到处去演讲，因为中国人对撒谎太宽容了。而西方的企业是允许犯错，但不允许撒谎，当然在中国正好反过来，所以允许撒谎不允许犯错，所以这就导致我们很多人拒不认错，千方百计的找借口推托责任而不承认自己的错误，因为我们这个社会对错误不宽容，但是对撒谎却非常的宽容。 第五个关于主观评价和客观评价的问题。我在跟企业做咨询的时候，很多企业都被一些蒙古大夫似的咨询顾问引入了歧途，以为考核员工可以用一套非常科学的东西，去严格的打分，每个月都打分，结果员工变的鸡飞狗跳，因为你考评的、打分的我就干，不考评的不打分的我就不干最终这个结果肯定是企业乱的一塌糊涂，谁想不痛快就搞这种月月的考评，因为这就是很多人误入歧途，以为一个员工需要月月考评，月月监督、月月检查才会好好干，其实不然，我们说评价一个人更多的是主观评价，也就是说当你真正关心这个员工的时候，你需要花功夫、花时间去琢磨它，帮助他改进，帮助他提高，这样的话要比你用看似客观的科学的体系要好很多。 第六个关于团队合作和个人主义。因为人的本能是人不为己、天诛地灭，但是他为什么愿意帮助别人呢？当你有了这样一套制度，帮别人对自己有好处的时候他自然就会去帮别人，所以这也是管理哲学到底你相信什么？有了管理哲学和科学的链接再接下来就是科学和行为方式的链接，我们说考评标准决定行为方式，你怎么考评一个员工他就会怎么去做？只可惜我们现在大多数企业都出现了三者的脱节，就是想的、说的、做的是不一样的，你要听老板讲，讲的挺好，但是他讲的并不是他想的，只不过他讲这么做是对的，同时他真正做吗他也不这么做，所以这就是导致很多企业执行力低的根本原因。 所以说结论是什么？时代变了过去的那套老办法已经不灵了，中国企业的核心问题不是执行力的缺失，而是顶层设计的缺失，也就是说这是一个本跟末的关系，当你没有顶层设计的时候这个企业就始终在黑暗中摸索，老板不知道走到哪里去？员工也不知道走到哪里去？他为什么有执行力，他为什么而战都不知道，我到什么地步能得什么也不知道？执行力从何而来？这是天方夜谭。 低成本战略需要转型 另外一个结论：低成本战略在中国已经走到了尽头。这是我们过去20年成功的路径，但是到了现在需要改道了，为什么呢？我想从这四个方面来说： 第一、劳动力成本上升不可逆转； 第二、原材料成本上升也不可逆转； 第三、环保要求上升也不可逆转； 第四、消费主体发生转移也是不可逆转的。 过去是温饱小康，现在逐渐转向中产阶级，说人们的需求跟过去发生了重大的变化，所以正是因为这四个原因低成本战略不可能再延续下去，说难听一点已经走到了尽头。 所以说面对这样一种环境，中国企业的转型已经迫在眉睫，刚才我们讲过是中产阶级和80后消费者在推动着中国市场从大众化转向小众化，而小众化市场的特点是什么呢？说现在富裕起来的一代人他讲究既要有意思也要有意义，如果你给他说教很有意义没有意思他不管，所以要寓教于乐当中，让他觉得这是个很好玩的东西。另外他会从原来的价格导向转向价值导向，也就是说我们每个人买东西不是看哪个便宜买什么？而是看哪个更有价值，但是同类产品、同等质量人们肯定会买便宜的，同样一个东西，过去因为大众化所有的东西都是同样的，所以说只好比价钱；但是进入小众化市场以后不同的品牌都把它变成不一样的，各种所长，所以这个时候就变的是追求价值，追求客户的体验。 可以说转型是为了适应这种环境的转变，而升级是提高企业自己的管理水平，最终的目的是实现超越。这个超越不仅仅超越中国的竞争对手而且包括要超越这种跨国公司，这些世界级的品牌；只可惜大多数企业没有这个信心，没有这个自信，认为说超越我的同胞好像可以，一说超越跨国公司都觉得不可思议，其实不然，中国已经有很多好几个品牌做到了；像云南白药牙膏比高露洁、佳洁士贵5倍，像艾蒙内衣也比国际品牌要贵。已经有很多很多的产品开始走到了前面，像烟台万华他的产品也比德国的两个世界巨头就是拜尔跟巴斯夫也要贵，像中华烟也比洋烟要贵，人们为什么就要追捧这些就是因为它的品质，它的价位能满足这些消费的需要。 什么是顶层设计 刚才我们介绍了一下中国企业面临的困难和挑战是什么？接下来我们谈什么是顶层设计？我们要想解决问题，我们就要先理解到底什么是顶层设计？顶层设计我想从三个维度去谈。 第一、顶层设计是一套从后往前看的思维模式；这跟摸着石头过河正好相反的，它是从后往前看，先把终极目标想清楚然后再倒退这是思维模式的层面。 第二、系统化思考的逻辑体系，不是头疼医头、脚疼医脚就像一个公司我今天做战略，明天做绩效考评，后天做培训，互相之间都不搭配，都扯不到一家里去，就是在一个点上做文章，其实一个企业的管理难就难在它不是一个个点的问题，它是一个系统性的问题，这就跟人的身体一样只要某一个地方出问题就会导致整个系统就乱了套，所以说它必须是一套系统化思考的一套逻辑体系，也就是有机的把这些点都串起来。 第三、提高执行力的一套完整剧本，我这儿用了一个大家可能听的懂的概念叫剧本，剧本跟小说的区别是什么？我想大家心里都有数，一会儿我们再详细的讲。 现在我就分别来讲一下这三个点。首先看顶层设计的第一个方面就是学会从后往前看，从后往前看又分解为三个： 一、逆向思维，以终为始，这跟我们这种倒逼式的变革是相反的，倒逼式的变革是什么？逼到份上了不得不变了，所以他才去变，所以不出安全事故不做检查，不着火不做消防的演习这就是一种倒逼式的方式而不是防患于未然。 二、被动应变，变成了主动求变。也就是说不要等到问题发生了我才去做，而是主动的预见到未来，我掌握竞争的制高点，这就要对未来有一个前瞻性的预盼，但很多人认为说判断不可能，说预测未来也不可能是我们自己把这条路就给堵上了，其实预测未来完全是可能的，就像我们的气候，到这个月我们就知道要到秋天很快该到冬天了这是有规律的，我们的经济发展水平每年按照7%、8%的速度成长，5年以后到多少这都是可以精确的算出来的数字。 三、学会问自己什么情况下呢？也就是从后往前看的逻辑就是要反问自己什么情况下呢？我在这儿给大家举一个例子，2006年有个客户他是一家光电器材公司的销售老总，他的董事长看了我的书以后让他来找我看看有没有可能帮他做咨询，来了以后我先了解情况就问他，我说你现在面临的挑战是什么？他说我接手这家公司的时候年营业额大概在2000万，我用了5年的时候做到九千多万快一个亿了，但是老板现在给我提出的要求希望我明年做1.5个亿，他说无论如何我做不到，我说为什么呢？他说我们能卖的产品都卖了，我们能找的客户也都找了，这个市场的容量就是这么大，我就反问他什么情况下你明年能做到1.5个亿？他连想都没想就说什么情况下都不可能，然后我说我给你5分钟的时间你听好了，我的问题是什么情况下明年你能做到1.5个亿，我说你在这儿想一想我先出去看会儿邮件5分钟以后回来；然后就把他放到会议室里我就回我的办公室去，过了5分钟回来我问他，我说你想出来了吗？他说高老师您别说我还真想出一个办法，我说你说？他说如果公司允许我代理其他品牌的产品，利用我这个渠道我就能做到1.5个亿。我说对呀，我说5分钟之前你跟我说什么情况下都不可能只是5分钟时间你就找出来方法了，他说是，但是呢这不是正确的方法，我说为什么？他说如果我代理别人的产品我就不是我们这家公司的销售渠道了就变成大杂烩了，我们老板肯定不干。我说对，但是这是一种思维方式，那你再给我讲一讲为什么你们自己的产品你做不到？他说我们这个是高技术三年开发一代是正常现象，说我们的产品线不够宽，所以说我们能卖的产品能买我的产品的客户已经全覆盖了，什么情况下我说你们自己的产品可以一年开发一代，这次他不说什么情况下都不可能，他就乐了，我说有可能吗？他说有可能，我说你跟我说，他说如果我们OEM别人的产品，如果我们引进核心的关键零部件，我再组装，这就能一年开发一代了。我说对呀，一旦你的思维方式变了你寻找解决问题的方案的途径就变了，我说这样吧你回去把你们的董事长叫来，把你们管研发的老总叫来你们三个在一起谈这件事你就按照我教你的方法去问他，问研发部的头说什么情况下你一年给我开发一代新产品，我说他会怎么回答？他就乐了，他肯定会说什么情况下都不可能？我说你按照我问你的这个方式你去反问他，我相信这个答案很快就会出来了。 这就是一种非常简单的从后往前看的思维逻辑，那么一旦你会了这种思维逻辑，你就会发现你看待这个世界的角度不一样了，高度也不一样了，你就可以不战而胜了你就可以领先对手半步，你就可以根据目标去配置资源，缺什么补什么？过去我摸着石头过河是干吗，是看看我有多少人？我有什么技术？我有什么钱决定我能做多少事？但是西方的企业不是这样的，他是倒过来想这个市场机会有多大？如果我去做的话最终能做到多大？先想出来，想出来以后呢我现在没人没钱没技术，好，人在哪？技术在哪？钱在哪？都找到了，再接着想我怎么样把他们找来？这就要有一个好的商业计划书，要写出来一个故事，为什么我能从现在开始多少年以后做到多少个亿？有技术人一听不错技术给你我入点股对不对？一看你这个生意还不错我给你点钱我占多少股份，人一听不错我愿意加盟，这种方式其实在互联网领域是非常普遍的，就是风险投资的这种模式，就是当你有好的创意你自己能论证出来我这么做一定成功，自然技术人才和资金就随之而来，他是个整合资源的概念，我们一直在谈整合资源但是当你没有从后往来前看的思维逻辑的时候你不知道去整合什么资源？因为你不知道你缺什么？所以说你就不知道你去补什么？所以这是第一个方面。 第二、系统化思考，什么叫系统化思考呢？其实就是寻找根本结，它跟原来的头疼医头、脚疼医脚是一种截然相反的，那我们要去找这个头疼是什么导致的？就像当年我这个颈椎不好一开始我自己也不知道颈椎不好，外在表现是什么？手麻、胳膊麻，找人按摩、折腾这儿找人折腾，越折腾越厉害等到后来去了一个正规的医院一看，说你这所有的东西都是加剧了你的病情，最后只好做手术，做完手术手也不麻了头也不难受了，这就是一个系统性的思考，这就是为什么说我们做足底按摩可以解决很多其他的问题，很多东西在脚是有反应的，所以说这就是一个系统性思考的概念，我们很多制度很多规定，为什么得不到执行？为什么要三令五申，为什么三不违令就是因为你没有找到根本结，找到了根本结才找到病根才知道怎么样对症下药，这是第一个概念。 第二个概念就是市场看起来是个错综复杂变的，但是要想办法把很多变量变成不变的量，换句话说减少变量是管理者非常重要的一项任务，因为变量太大了我们每个人都会感到有压力，因为太多事情我顾不过来，但是当你把变量都变成不变的量，这个不变了你踏实了你的压力就减少了，也就是说这个社会上很多东西表面上看是变的，但是你钻下去以后你会发现它是不变的，所以中国每年新增多少年达到中产阶级水准，中国每年新增多少汽车中国每年新增多少婴幼儿全都是可以计算出来的，这些不是个变量是个长量，所以当你有了这个以后可以制定各种各样的预案，根据这个相对不变的量去做计划，但是也有人说了计划赶不上变化。 为什么这么说呢？是因为你不会做计划，我们说会做计划的人，就是要预见到所有可能发生的变化，就像军队上我们弄沙盘弄地图，目的都是为了我走这一步对方怎么反应，我要预见得到，把对方可能走的三条路都想到，他只要走其中一条路，好我的对策是什么？这才叫计划，所以说计划要考虑到变化。 第三、生态系统，系统化思考其实是个生物链，就是一个企业的经营有上游有下游，在企业内部也是价值链，这条链条上只要上游出了问题，后面必然出问题。所以我在这儿再给大家举一个案例也是我的客户，我给他做完战略咨询以后跟他很多部门的去谈了解他们目前最大的挑战是什么？我记得当时管物流的部门说他们是做冷饮的，冬天没多少人买一到夏天就供不应求，为什么供不应求呢？是因为他装车的速度，装一车要两小时，那你想就这么几个柜台可以装车从仓库里出来，一天排着队的装也装不了几个，两小时一个，那这一个停车位一天装20个小时才10个车吗？所以说这就是它的困境。我说为什么会这样呢？我说我跟你一块去看，我就跟这个人一起走到了装车的地方一看很简单的问题，第一打开车门以后跟仓库的平台高低不一，这就不可能推这个车直接推过来所以有个像台阶一样的，这就是因为你没有顶层设计，你事先设计这个楼的时候厂房的时候就没跟汽车的高度相一致，同时买车的时候，也没考虑这个就买了五花八门好几种，有高的有矮的，结果按照哪个设计又没法设计。这要在国外很简单，设计大楼的时候是先把车的高度想好了，俩人一对，严丝合缝直接一个推车就上去了就可以省很多力气。所以这是第一个问题点；第二个问题点因为是冷饮，需要把冷藏车里面塞的严丝合缝保温效果才好，但是他那些冰棍、冰激凌有圆的方的长的，乱七八糟什么样的都有，盒子都不一样结果怎么塞都塞不满，结果要不断的试不断的折腾，最后一车装下来两小时。我就问他，为什么不用一样的包装箱，他说那不行，因为冰棍、冰激淋大小不一样，所以说没办法做成一样的。我就问了他们一个概念，我说一块砖头为什么在全世界都是一样的？砖头三个尺寸长宽高，每一个都是另外的一半，砖头可以这么弄可以这么弄，怎么组合都是一样的这就是标准化的概念，大家都见过砖头一块块的砖头，砖头怎么垒都是一样的都能搭积木，最后甭管搭四方的还是什么都能做的出来。 所以当我给他讲了这个概念，他一听有道理，但是物流部门说了这不是我能决定的，那怎么办？我们就得把研发部门叫来，说从今以后你们再设计产品的时候要考虑到，你的小包装什么样？大包装什么样？大包装必须是统一尺寸，这样我的车分成了三块，大包装直接放三个进去，高放四层就是三四一十二，这是标准的，不管你那个小玩意儿长成什么样都没关系，但是你要考虑到大包装是这样的，这么反着推大包装里面有小盒，小盒又要根据砖头的特点再往大包装里放的时候必须能塞满这就是系统性的思考，这个问题一推过去以后省了过去每个包装，这个产品一不畅销印的那些包装纸全废，包装盒全废，所有的材料全废，现在都变成了大包装盒是标准的，小标准盒也是标准的，只是产品在这个小包装盒里放几个这不同，有的放6个、有的放4个、有的放12个根据大小不一样，这样一来推车的速度十分钟就可以装一次，因为全是标准化往里一推就行了，效率就可以提高很多倍。 所以这就是我们说系统化思考的概念，这不是一个点能解决的，不是说物流部门想努力就能解决问题，因为这是整个公司的问题。 顶层设计的第三个方面就是形成完整的剧本，什么叫剧本啊？我们说剧本的特点是有场景、有时间、有地点、有人物、有动作，比如说砰的一声门打开了，一个人什么什么脸色，穿着什么衣服？拿着什么东西气冲冲的走进来对着谁？指着鼻子就张口大骂这叫剧本，因为它有动作有场景，有时间，有感情，我们现在大多数企业做的计划都不是剧本，都在讲我们一定要以客户为中心，帮助客户解决问题，客户至上，这个东西不痛不痒，因为它不是剧本，他没有把它变成一个一个具体的动作，所以说执行力自然就不高，我们说一个好的管理者在做计划的时候他是编剧，他要把他脑子里想的变成一个剧本，而在执行计划的时候他是导演，大家都知道导演是干吗的？是说戏的，是导演先理解了这个东西以后我能够传递给你，我在这个时候我想你扮演的角色表达的是一种什么感情？是一种什么状态他要说戏，所以中国企业的执行力不高第一没剧本，就是没有编剧，第二没有导演。 你去把什么事办了？这个人就按照他的理解去办了，回来以后发现不对不是我想要的，然后就说你怎么那么笨呢？不是这个意思，是去简单一说又去了，结果回来一看还不对，这时候再说你怎么那么笨呢，我是说什么什么东西，才认真的讲，但是这个员工已经忙活了两次了；这就是我们很多企业都在出现的状况，没有剧本，没有导演，每个人按照自己的理解去做事情，结果可想而知，所以说顶层设计就是让这个企业上上下下围绕着同一个剧本去做事情，公司的各个职能部门就相当于是这个剧本里面的不同的角色，每个人在他规定的时间出场做他该做的事情，把握好他的分寸跟别人握好手。因为我要在什么时间把什么东西送给你，你要把这个什么东西接着过去，这就是个剧本的概念。我们看起来好像说这也太傻了吧，好像我们每个人都他们聪明用不着讲那么具体，不是那么回事？中国的很多东西就是因为我们是假定人们很聪明，我们的地图假定人们很聪明，我们的路标也是假定人很聪明，但是西方的是假定你无知才做出傻瓜性的东西，这就是为什么大猩猩会玩ipad，3岁的小孩玩pad不用说明书什么也不懂拿过来就会玩，因为他是假定你真正都不懂，是基于这样的思维去做的。 如何去做顶层设计 接下来我们就谈一下顶层设计大家知道是什么了？从哪里开始呢？怎么样才能够去做这个顶层设计呢？我想又是三个要素： 第一、要走出思维的误区，先从脑袋上做文章。 第二、要基于利他的理念这是你的基础。 第三、压明确关键要素是什么？ 首先看第一个前提条件，就是走出思维的误区，很多人都是以为这个市场会继续这样混乱下去，但是我坚信中国的市场会逐渐走向规范，如果你一直玩这种游击队的打法早晚有一天会被淘汰，很多企业都是狼性团队、关系营销这条路已经快走到了尽头，他未来一定是个人性化的团队，专业化的营销，不是靠认识你，我们说看一个企业有没有战略？很简单有战略的企业是该找谁就找谁？而没战略的企业是认识谁去找谁？通过各种关系去找到你想找的人，因为你产品没有多大的价值，只要通过拉关系，一个有战略的企业是因为我产品有独到的价值，我只要找对了人没有不要我产品的理由这就是专业化的营销。另外一个刚才我们谈过就是关于过程和结果的问题，所以说不能是把所有的注意力都放在结果上，而是过程与结果并重；过程靠什么保证？统一思想、统一认识统一方法、统一工具、统一流程；就是当大家用同样的方法去做的时候就会减少人为的误差，只要你不傻，按照这个流程，拿着这个工具去做，它就会必然出来这样的结果，所以这个时候就不是因人而异，所以这就是中国为什么很多地方换一个人这个企业就搞的好，这个地方就搞的好，那是因为我们是基于人而不是基于一套系统。当你是一套完整的系统的时候，人的变化它对这个企业的影响就会最小化。 另外一个过去很多企业都是玩成功学的多，尤其在中国的培训业都是忽悠、炒作、立志、感恩全是这些东西，其实在初级阶段这个东西是管用，让一些没有追求的人有追求，让一些人不想上进的去上进，但是只有这些东西是远远不够的，天天打鸡血不管用，因为每个人想我到底能得什么？我到底能成就到什么地步？我也见过很多培训圈的人，一些小孩后来问我，高老师我该怎么办呢？前两年都是热火朝天玩命干，两年以后就完蛋了，这个热情就没了，我们不能说立志也好、感恩不重要，但是这只是一个基础，这只能说这是一个必须具备的条件，之后一定要教他专业化的水平，专业化的能力，这样的话才能不断的提升，这就跟一个企业刚开始进入的时候没规矩先做一点，但是不能停留在这个阶段，就跟中国企业现在停留在抄写模仿；抄写模仿本身没有错，日韩企业当初都是这样的但是不能停留在抄写模仿，如果你改革开放30年了还是抄写模仿这路子就没法走了。我最近在帮一家浙江的企业在做咨询，因为以前他们的思路就是抄写模仿，别人做什么我跟着做一个出来，理解不理解没关系，反正别人做成什么模样我就做成什么模样给人家便宜去卖就行了，但是这种玩法已经走到了尽头；最后我给他们开的药方就是一定要摒弃模仿、勇于潮流。所以要敢于做比跨国公司更高品质的产品而不是永远跟在它后面走，因为你跟在它后面走，只是促成了它的成功，就是让消费者觉得它这么做是对的，你看那么多人仿我的，就证明我才是对的，这是第一个思维误区的问题。 第二个叫基于利他的理念去经营。什么叫利他呢？首先谈一个概念企业家和商人的分别是什么？我们说商人是利己的是以赚钱为目的的，而企业家是利他的，以为这个社会做点事情做为他追求的目标不是不赚钱，他赚的钱会更多只是出发点不一样，一个是我自己为了捞点小钱就完了，一个说是通过做对社会有意义的事情得到更大的回报这就是企业家的思维，要么帮别人提高幸福指数，要么帮别人降低痛苦指数，这就是我们说的利他的基础，是因为你做了这两件事情客户感激你，他自然会买你的东西，所以这是第一个概念。 另外一个概念就是给客户提供独到价值的产品，就是已经有的产品你再去做毫无疑义，你必须去挖掘消费者未被满足的需求，也就是消费者消费了现在的产品，在哪些方面不满意？基于这个不满意做出来独到的产品才有价值，可以说中国市场上现在很多产品并没有独到的价值，所以说它没有生命力，只能求着别人。但是这跟中国的策划业有关，因为过去这十几年是中国策划业高速腾飞的阶段，策划并不是站在利他的立场上而是起一个好名字做一个好广告，提炼一个好的名词，做一个好的包装，喊一个好的口号就赢了，这种就是利己的，我自己不管什么我能够迅速致富迅速赚钱，应合了一部分企业家或者商人的需要，结果策划业在过去十来年非常的红火，但是最近市场开始变了，包括很多人开始忏悔。很多人开始觉得这样做并没有给消费者带来最好的产品，而是把一些会卖的人不好的产品，通过包装去忽悠消费者；虽然赚了钱但是将来会有麻烦，我也见过亲自见过很多这样的老板就是穷的只剩下钱了，除了钱他什么都没有，但是这样的人他并不快乐他很痛快，可能对没钱的人来说天天想着如果我有多少个亿多好我肯定很快乐，但是我见过很多这样的亿万富翁，他并不快乐，他很痛快，他很纠结。 那怎么办呢？还有一个方面前提条件就是明白成功的关键要素，一个人要成功，一个企业要成功都需要跟这三个挂上勾，第一有动力第二有能力，第三有方法，说一个企业要想让员工好好他必须有个动力系统，让员工像上了发条一样玩命干，但我说的动力系统不是成功学的动力，我在这儿谈到了四条： 第一让员工看到未来，也就是员工一入职你就要告诉你，我在这个企业好好干我的未来是什么？这是第一条。 第二公司有清晰的战略，它有清晰的路线图和路径，我们现在在哪？五年以后走到哪？他能说的很清楚，员工一看可信，看到未来以后第二步就说这条路可以走的通。 第三有积极的心态，也就是说只要我好好干就能够得到我想要的东西，最后一定要是讲究利益，一个人在这儿干如果得到超值的回报，他没有理由跳槽，他一定会好好干，所以这叫动力系统，能力系统主要是人力资源部门管的，所以要培养它的技能，给他一个师傅，定期的做出辅导，每个员工能够知心合一，这是个能力。 第三块就是方法论，一个企业要想提高管理水平，一定要有标准化的流程工具和方法，也就是规定动作越高企业的管理水平越高，因为当什么都是规定动作的时候新来的人不用想，不要过度创新，也不要按照自己的理解去做，而是按照这个规定动作该做什么就去做什么？这样就把复杂的问题简单化。 企业转型与升级的顺序 我们说企业的转型与升级是有顺序和逻辑关系的，我在这儿列了四层。 第一层、企业家要转型，说一个企业能不能做顶层设计，愿不愿意花时间、花经历去做这个，首先看老板，如果老板都没有这个动力，反正现在一年挣这么钱知足了差不多了，我也不想费这个劲，这个企业不可能转型成功，首先是老板有动力，他有远见，因为他看到了未来，他觉得以他自己的能力我能再上个台阶，所以这个时候他才会去转型，那么老板一旦有了接下来就是战略转型，要把老板的想法变成整个管理团队都听的懂的标准化语言，这里就需要一个翻译，这个翻译就是国际通用的战略语言，在中国很多企业老板想的底下高管团队都不知道，就是老板想要的东西你问问老板怎么说？再问问其他管理人员怎么说？完全两码事，老板会觉得很孤独，就他一个人明白，剩下的人都不明白。因为他上的培训很多，满世界的课全去上但是他底下的人什么也不学，最后两者的差距越拉越大。所以说老板的想法无法变成部下的自觉的行为，问题就出在没有战略，所以说战略到底是什么？其实战略是路径和方法，战略绝不是目标很多人都以为战略是目标，战略是实现目标的路径和方法，它探讨的不是要做什么？而是如何做到。 比如说老板我想成为这个行业的前三名战略就是如何做到的？我分几步走能成为前三名，我为什么这么走？你必须用一套标准化的语言让每个管理人员看了以后觉得你说的对，合情合理我觉得是可信的，所以这是第二个层面就是战略转型，战略转型之后第三个层面就是各个职能部门的转型，包括营销、销售、研发、生产、运营，各种人力资源等等这一个更多的是一些具体的方法和措施，要跟公司的整体战略相配合，这就是我们说的系统化思考，当有了清晰的战略，各个部门都是根据战略去对标，看看我这个部门所做的一切每一件事都是促成公司的战略实现，促成这个战略的落地，如果不是，这样的事情就不要做。 第三个层面的事情做好了才能做第四个层面文化转型，什么是文化？文化就是大多数人普遍认同的一种行为方式，到什么时候做什么？中秋节吃月饼、元宵节我们吃元宵，到什么时候就放假，这是一种文化是一种习俗，就不用别人提醒，他自觉不自觉的都会这么去做，换句话说是经过相当一段时间沉淀下来的一些东西，就变成人们固化了一种思维，不需要别人再去提醒他，他自己就知道我应该做什么？不这么做他自己说服不了自己，文化绝对不是挂在墙上的口号，而是在我们每个人内心深处的那种信仰就是什么样的事你不能干，我觉得这样做不地道，没有别人来约束你不是道德也不是法律，而是自己心里的那杆秤，你觉得这样做不行，所以转型要想成功最后一定要转化成员工自觉自律的一种文化才行。 很多企业会说了我这么一个中小企业，几千万或者刚做了几个亿我有资格做顶层设计吗？我有资格做战略规划吗？当我问他为什么的时候他就说了，你看人家什么什么企业人家有钱人家做大了，所以说人家做这个是应该的，我说你这个思维就错了，是因为当年他做了战略规划有顶层设计他才长大了，你把这个因果关系搞到凡是有了顶层设计，有了战略规划的企业一定能够长大，不是他长大了以后才做，很多企业之所以长不大是因为你没有找到他长大的基因，他凭什么能长大？所以只能是稀里糊涂的往前走，所以这是很多人的思维误区，以为做战略做顶层设计是大企业的事情，其实不然，只要你过了生存期，通常过了五千万这个企业就过了生存期，这个时候就需要给自己做一个长远的规划。我怎么样能从五千万到五个亿，怎么从五个亿到五十个亿，很多人说这是天方夜谭怎么可能呢？就是因为你不相信所以它就不可能。 我们从三个维度来看，第一个维度是时间，过去这么做是对的，未来再这么对就不对了，比如过去是大众化市场你讲究物美价廉是对的，但是未来是小众化市场在物美价廉他就不对了；第二个维度是规模，大企业可以这么玩，小企业不可能这么玩，全国知名的大企业它可以靠规模经济效益我不讲究差异化我就是标准化产品，但是你要是中小企业也照着这条路去玩，那必死无疑，因为你规模不同，它该做的事情就不一样；第三个维度是东方和西方环境不一样，所以说一个企业创业的时候是游击队没有错，但是当你长大了以后还是游击队就乱套了，所以一旦走向成熟以后必须把自己从游击队转化为正规军，也就是游击队在小的时候是对的，但是不能停留在游击队，很多企业已经很大了，就变成了超级游击队，还是游击队的玩法，早晚有一天会玩死，就是因为你长大了以后没有去变化。西方的企业之所以能长治久安就是因为它已经到了正规军的阶段了，而中国的企业今天面临的就是要从游击队转化为正规军，因为中国企业要向走向世界要想征世界，靠游击队的玩法那是不可能的，一定是正规军的玩法才有可能。 从哪里入手呢？我们说要从找出短板这个角度去入手，也就是我们每个人要先知道我最紧迫的最重要的事情是什么？我这家企业目前在哪些方面比较薄弱？一定是针对薄弱环节，大家都知道木桶理论，要先找到这个短板，在这里我列了大概12项，包括品牌管理、销售管理、市场营销、客户体验、领导艺术、采购管理、研发设计、生产制造、员工激励、人才管理、运营管控和财务管理，我在我这本书上也做了详细的介绍给大家提供了工具，只要你能客观公正的给自己打分，你就会发现，在每一个方面我又拆成了很多小项，把这些小项都打了分你就知道在这些方面你哪个强哪个弱？得分越低说明这个方面越差，那就要根据这个弱项，首先把短板补上。 一个企业的成功不是所有的都5分，不是说我有十个5分有两个1分没事，不是这样的，只要有两个小事，这个企业就离死不远了，那好多企业是什么呢？都6、7分就活的很自在，因为它没有明确的短板，也就是你这个人身高很高看着很壮，但是有点什么毛病？一下子就死掉了，一个企业一样不是某些方面特别强某些方面特别弱是要均衡发展的，这就是我们所说的木桶理论决定能盛多少水的不是长板，而是这个短板。 顶层设计能解决什么问题 最后再来看看顶层设计到底能解决什么问题？我把顶层设计首先列出来这么四大类， 第一个是商业模式，商业模式要解决的是卖的好，是在一个企业进入一个新行业开发一个新产品要做一个新项目之前做可行性分析和研究，这个叫商业模式设计，现在其实这个市场上有很多人包括培训讲商业模式的其实就是不懂商业模式，他们把商业模式理解为盈利模式，把商业模式理解为赚钱模式其实不是那么简单，所谓的商业模式一定要基于利他的理念做一个企业可以可持续发展，不是短时间卖的好也是一直卖的好，所以这是第一条， 第二个就是战略规划，战略规划不适合创业型企业，是一个企业进入稳定状态以后，比如说做到上亿规模了，他要规划未来5年的路怎么走，这个时候我们的关键点是什么？是看的远，能让你看清未来，知道5年以后这个市场上将会发生什么？ 第三块是产品创新，产品创新要解决什么？你光有战略不行，你要落地，我最终要靠什么成功？靠产品，因为消费者不是要你的微笑服务，也不是售后服务及时，最终还是看你的产品本身要好，广告做的再好也没有用，我用了你的产品以后就觉得我喜欢不喜欢，所以说产品创新解决的问题是能够叫的响的，在市场上既卖坐又叫坐。 第四个问题是内部管控，有了好的战略，好的产品你这个企业如果内部乱了套也不行，所以最后一块是叫内部管控，内部管控要解决的问题是什么？是走的稳，是这个企业别掉链子也出问题，要四平八稳的往前走，所以说内控体系就包括了整个的培训、监督、审计这一套系统，这一套系统是让员工能够按照规矩去出牌。 所以说顶层设计如果我们能把这四个方面的工作做好，这一个企业应该说不会存在太多致命的问题，下面我就简单讲一下这四块分别解决什么问题？ 商业模式设计就是让我们从偶然成功走向必然成功，把你成功的逻辑梳理出来，比如说小肥羊也好、俏江南也好、海底捞也好，做一个店成功不算成功，必须把这个成功的逻辑整理出来变成一套可以复制的东西，它就从偶然成功转向了必然成功，所以说这就是商业模式因素。另外一个它强调的是业绩倍增，成倍的翻，从两个变四个、变八个，它一直这么翻下去，如果一个不可以扩张这就不是一个好的商业模式，那么战略废话主要能解决什么问题呢？战略规划是把我们很多好想变成一个可以落地的计划，那这样的话让公司内部上上下下所有的人都能够理解我们实现目标的路径是什么？尤其是对于这个中小企业来说，你想以弱胜强以小博大那就要使巧劲了，这个巧劲不是在实战当中一点点摸索出来的，经验固然重要，其实顶层设计也非常重要，这就是我们说的沙盘推演，通过这种理论的研究和智慧的碰撞，先形成一套共识，我怎么走它能够成功？ 产品创新解决什么呢？产品创新主要是把这个产品的创意，这个产品的定义做好能够站在客户的立场上去思考问题，让这个产品本身能够叫的响，能够产生我们所说的哇效应，客户一看哇这个产品太好了，不是一个产品出来以后去包装、去广告、去策划，而是真的替消费者去着想，当你这个产品出去以后不需要你做太多的宣传；我们说市场营销最高境界是什么？让销售成为多余，就像苹果基本上没有什么销售人员，我当年当它中国市场总监的时候，市场部很大销售部很小，就是当你做出好产品来之后不需要太多，都是你的代理商去卖，都是专卖店去卖，真正自己不需要销售人员，这就是需要在产品创新上下功夫。 最后一个就是内部管控怎么样树立内部客户的意识，让公司内部大家都知道，我们是互相握手的这么一种关系，你需要帮助我我也需要帮助你同时慢慢明白帮别人就是帮自己，因为360度考评也好，整个组织架构设计也好、整个内部审计也好都是这样一个内部的管控体系，只有说当一个人知道维有这么做我能得高分他才能这么做，就像我们广播里说今天是无车日但是人们照开车，第一不是法律限制不是什么规定，为什么要这么做呢？光靠这种提倡我们已经搞了很多年这个东西了那是毫无疑义的，因为你没解决实际问题。所以说一个好的管控体系必须使员工明白只有这样做才是个人利益最大化，才能成为这个公司中大家公认的一个好人，才会有机会去晋升，总之我们说昨天的选择是今天的结果，如果你昨天在做的时候没有考虑到话语权和定价权，当你做大了以后想要就不可能拿回来。 就像中国的企业现在面临的挑战我们卖什么什么便宜，我们买什么什么贵，这是因为从最开始的时候我们没有想过这个问题，我们没有想过设置壁垒，没有想过怎么掌握主动权，所以在这个世界上我们就是被动挨打，我们一直不断的交学费在不管的犯错，同样今天的选择是你明天的结果，所以我们说顶层设计就是让你变成有演见的人有准备的人，当你能看到了未来就知道怎么去通过倒推的方式把未来几年路清晰的描述出来，能够从容不迫的应对这种错综复杂的市场。 最后给大家一个忠告，不要再摸着石头过河了。这个时代已经过去了，改革开放之初摸着石头过河是对的，但是30年过去了如果我们还摸着石头过河那就是错的，今天这个时代已经不是摸着石头过河的时代了，今天这个时代是必须做顶层设计的时代，有必要吗？很有必要，能做到吗？也能做到关键就是看我们大家的思想意识是否转变？所以改革开放之初我们是靠点子就能制服，一个金点子就能救活一个企业，过去这十来年是好策划，好包装、好广告，但是下一个阶段一定是有好产品，真正靠好产品赢得消费者的尊重和喜爱，到最高境界一定是好战略，站在世界的高度去看，不是玩我们而是玩这个世界，能够在这个世界上赢得话语权和主导权，能够让全世界围绕着我们去做，到那个时候一定要站在战略的高度去看，才能掌握竞争的主动权，主导权、话语权和定价权。 好，我想我的介绍就讲这么多，谢谢大家。 如何赢在顶层设计 张文强：非常感谢建华老师，虽然说时间不长，但是受益匪浅，觉得您的专题内容确实能够让我们看的很清楚，我想在这个环节当中我们进行一个简单的交流，我个人可能是比较感兴趣的话题跟您做一个分享，我看您写这本书就是《赢在顶层设计》，顶层设计这个名词我是第一次听到，你为什么起这个名字呢？能不能给我们大家破一下题。 高建华：其实顶层设计是一个老话题，只不过在中国被提出来应该在去年年底，今年年初从上到下开始谈论顶层设计，因为这个概念是跟摸着石头过河是个相反的概念。 张文强：不是在摸着石头过河？ 高建华：对，它是跟它是相对立的，如果这是一个摸着石头过河是从前往后走，而顶层设计是从后往前看，所以它正好是个相反的。 张文强：以前就是摸着石头过河，前面情况也不清楚，走哪算哪？ 高建华：遇到什么情况咱们就。 张文强：见招拆招？ 高建华：这种思维，现在是以终为始，我要把可能会发生什么东西全部要描述出来，所以不管是设计道路也好、公共建设也好还是企业的运营也好都需要倒过来看，所以才不会出现我们现在出现的很多问题，做完这个发现这个有问题。 张文强：发现错了有问题了。 高建华：做了这个呢忘了那个事了，他就是考虑不周全一个系统性的思考，不是见到问题解决问题，而是预见到所有可能发生的问题，然后把它都考虑好了以后再去做。 张文强：所以它这个有点像我们说谋定而后动？ 高建华：这个词我觉得非常的准确，先把所有的东西预演，我们叫干转，就是自己先转几圈之后这么行么？一步步走完了发现不错，你想大型演出一定要预演，打仗之前要彩排，都是同年的概念，预演、干转、彩排都是这样的概念，但是在企业界往往很多人想起来就干了，没有这个环节，所以说这个顶层设计就是加这么个环节彩排的环节。 张文强：了解了解，那您的思路我们是不是已经过了前面那个粗矿式经营，摸着石头过河的阶段了，换句话说这个阶段再摸着石头就很容易掉下去。 高建华：对，因为在一开始的时候竞争不激烈，机会都在表面，所以说你摸着石头过河一摸还能摸着，能抓机会，现在这个机会已经不是在表面了，因为随着竞争的加剧，简单的容易顺手摘到的果子，已经被人摘完了，现在就想有的果子可能在地底下有的可能在很高的树上。那你就想如果在十米高的地方我能摘到用什么方法最有效，那我用个老吊车，是很有效花多少钱？我拿个棍栓上个东西，也许行但是有可能会掉下来摔碎了，所以它有若干种选择，若干种可能性，你就开始算，用哪一种方式是最有效的，这个就是倒过来想了我目标很明确怎么走是最妥当、最省钱、最省力。 张文强：没错，对于我们现在的企业来讲，应当说我们已经进了一个薄利的时代，我们在竞争方面主体越来越多，同质化越来越严重，所以这个时候真正的要竞争的话一定要好好的看你这本书了。 高建华：对，其实现在我一再强调说微利经营已经走不下去了，所以国外很多企业都是厚利经营，在中国可能提这个厚利经营就海底捞一家，大多数企业都认为微利经营是对的其实是错的。 张文强：为什么呢？ 高建华：因为微利经营是大量消耗资源是粗矿式的，不管环境污染、不管员工的满意度，反正我一块钱能赚一毛很好了，靠规模了，但是随着你这种扩张到一定程度，环境不支持、地球承受不了，所以最后你要卖一块钱的东西我至少赚两三毛钱，这个时候就转换到厚利经营，凭什么能卖两三毛钱？我就得比那赚一毛钱的做的好，有价值，看着好看用着好使，这个时候才愿意消费者多掏这个钱，这个时候那个企业就从大规模生产，从制造转向创造，今天中国劳动力过剩其实是什么劳动力过剩呢？是纯粹的我们说传统的劳动，但是真正的创意人才一定不够。这种白领的创造性的人才是不够，所以说我们很难从中国制造转向中国创造，所以说顶层设计其中一个分支，刚才讲过产品创新，就是要在产品设计产品创造上有所突破，搞大规模生产，别人做一个杯子我也生产一个一模一样，换个标识这个时代已经过去了，因为你会做别人也会做，没门槛，但是当你有了创意你就有了门槛，就像苹果很多产品你仿的了吗？你仿不出来了，所以这个时候其实就是关注点要改变，从微利转向厚利。 很多人说微利都不容易厚利容易吗？其实这正好是思维误区，当你追求厚利的时候其实发现，厚利比微利更容易。 张文强：厚利比微利更容易？ 高建华：更容易，所以我去年曾经写过一篇文章后来也放到这里，叫要想提高利润首先提高成本。 张文强：这个结论。 高建华：这个逻辑跟很多人想的不一样。 张文强：要想提高利润首先提高成本，一般人都在想叫做薄利多销，再一个你要要利润必须砍成本。 高建华：对，很多人都以为砍掉成本，比如说房地产用最低档的卫浴设备能卖好多钱吗？所以我要用好多大牌子的，比如说你想卖电脑不用大牌子的芯片，不用大牌子的硬盘，我用杂牌，你能卖好价钱吗？比如做一件衣服我全是用的便宜的材料能卖好价钱吗？这是不可能的，所以说我要想提高利润一定要首先提高成本。 张文强：先要制造品质，再从价格中间去争取。 高建华：所以说两块钱的成本你能卖到3块钱，但是5块钱的成本有可能卖到10块钱，所以卖那个你可能挣了一点钱，而卖厚利的挣的钱更多，就像豪华车也好，奢侈品也好，利润空间非常非常大，做服装的有概念叫倍率，一般的卖服装的4倍到6倍，好一点的服装10倍，顶级的奢侈品都在20倍、30倍，这就是制造成本和售价的比率这叫倍率，所以说当你做出好产品的时候不是论布的尺寸，不是用了多少尺布卖什么价钱物你看很多名牌的衣服不是说是布的多少？我们现在还在卖布，他们是卖的设计，卖的附加值，所以这个它的价值就会越来越高，利润也就越来越高。 张文强：前提是在成本方面。 高建华：先要增加成本，因为你增加了成本，消费者一看你这儿用的好材料，你那儿用的什么好东西，所以说我觉得我应该相信你能够做出好东西。 张文强：受益匪浅，高老师我有一个个人关心的话题，你这里面介绍过说你是中国第一代的CKO。 高建华：首席知识官。 张文强：因为CKO在中国很少见，这个您做CKO的经验跟您最后形成的这本书有什么关系呢？ 高建华：应当说也有关系，其实知识管理这个概念在国外已经20来年的历史，我是2001年开始做，大概等于是12年之前还是做，做这个的目的很简单宗旨就是三条提高组织智商，减少重复劳动，避免组织失忆。什么叫提高组织智商？老板一人聪明不叫聪明，要让整体聪明这叫组织的智商高，就说战略顶层设计就是让组织都明白，不是老板一人明白，这样才有共同的理想、追求和动力。再看减少重复劳动，一件事如果有人会做了，别人不要做摸着石头过河了，找最明白的人把他做法规范下来变成标准的流程工具方法论去推广，这不就减少重复劳动吗？第三是避免组织失忆，就是一个人走了不要带走技术不要带走客户，这就是内控系统。所以说我们要让技术，要有这个制度专利申请、保护制度、备案制度、记录本，就像发票的管理很严格，销售人员走我有管理要交接，这些都是为了保证这家公司不会失去记忆，所以这就是我里面谈的内控系统，这三个简单一江就知道其实知识管理跟每个人相关，写书本身就是一种知识管理，就是我希望更多的企业家少走弯路，我想明白了我跟你分享，比如说你是另外一个方面的专家，你想明白了再跟我分享，我们每个人通过看书能够减少这种摸索的时间。 这就是一种分享。 张文强：所以我也想能够基业常青，在我们市场当中保持您的旺盛竞争力一定要好好读一下高老师这本书了，最后我们叫搜狐职场一言堂，听君一言胜读十年，能不能把您这么多年职场拼杀的经验总结成为一句话送给在座的朋友。 高建华：其实就是一个概念，这是我的座右铭叫换个方向就是第一。 张文强：换个方向就是第一。 高建华：对，当绝大多数都随大流往东走的时候，如果你自己往西走你一定是第一。所以说这个概念就说再形象的说做一条反方向游的鱼，大多数人都是随大流，因为他没有主见，既然大多数人都走错不了，中国企业出现那么多抄写模仿，别人都干吗我也干吗，其实这路是错的，真正好的企业一定是说换个方向，别人都往东走，我往西走，但是你往西走要想证明是对一定要有顶层设计，就说我已经知道未来了，我知道未来的路走到哪里？ 张文强：也不是瞎走，不是说大家往那边走我往这边走。 高建华：比如说大家现在都胡闹都搞狼性团队，我不相信，我认为早晚有一天中国市场会走向规范，比如说大家过去都说腐败也好、吃喝、送礼，政策一转变跟这个相关的都死了，餐馆开始没有生意了，卖礼品的开始没人买了。就是你相信什么？你如果能够相信这个未来它会净化这个环境，中国市场会逐渐走向规范，我相信这是大势所去，就是当你明确了他的未来你可能会走几年艰辛的路，但是等到那天发生的时候你会发现我比别人早走了一步。 张文强：确实，在这个时候保持我们自己一颗这种至诚的心，不随波逐流非常重要，我觉得跟高老师非常简短的一个交流，确实是受益匪浅，当然更多朋友可能从这本书当中能够收到更多价值的教会，这期的专题在这边告一段落，听君一言胜读十年，搜狐职场一言堂下期再见，感谢大家，感谢高老师。 |
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