一、企业是否能否适应不断变化的时代 1. 专业支持性服务的提供者和使用者知道提供这些服务的真实成本吗？ 2. 提供这些活动的成本可以被全部或者部分地量化，并且传递给使用者吗？ 3. 组织的决策过程依然是基于等级制度下的控制吗？ 4. 这种方法会产生不必要的大量文件或者电子信息传输和存档系统，以及增加员工负担吗？ 5. 在不降低财务管理以及人力资源管理效率的前提下，这个过程可以被简化吗？ 6. 随着组织规模的壮大和地域情况的复杂，高层管理者能够有效地使用IT来明确在研发实验室、分销中心、工厂以及客户所在地发生了什么吗？ 7. 作业评价能够覆盖组织的各个领域吗？它能足够彻底的激发有关组织愿景的重新定义吗？ 8. 革新的IT方案、弹性制造系统、和外部运营支持设施能够减少对于规模经济的依赖吗？ 9. 组织能否发展出更加灵活的商业模式，使企业在短期收入降低时能够快速的缩减成本吗？ 二、企业预算过程是否与战略相结合 10. 预算中应该包括学习曲线（指学习使用新系统所需的时间和经验更丰富的员工指导他人和修正错误所需的时间）的影响吗？ 11. 在购入新设备时，预算程序是否考虑到维修提案内在的隐形成本，例如多重的维修合同、停工期、延迟和可能错过销售机会等等？ 12. 是否所有关键的政策修改建议都伴随一个详细描述成本影响的‘影响分析’（额外的人工、设备、更大的房屋和培训等等）？它又是如何影响该部门和其他部门的工作流程的？ 13. 预算系统是否下放足够的权利给责任中心管理者，使他们能专注于他们所支配资源的高效使用？ 14. 预算系统是否提供机会去询问责任中心管理者，什么是超越纯粹的成本控制到更加严格的成本削减时所遵循的基本原则？ 15. 业务经理和职能经理是否有机会突破年度预算周期来思考他们的活动，并考虑他们的决策所产生的长期影响？ 16. 如何重建预算程序使其成为管理者的一个得力工具，指导管理者鉴定活动和机遇是增加价值而不是增加不对称的成本？ 17. 能否把预算程序作为一个使责任中心管理者评估当前公司战略价值的机制？ 18. 在确定并支付了所耗成本后，哪个细分市场、分配渠道和产品组合是真正盈利的？ 19. 研发职能是否适合于利润中心架构，在这种环境下它争取的资金不仅来自内部，还可能来自外部。 20. 研发预算文化是否支持研究人员停止将开发支出浪费在对激烈市场中已经存在的产品进行细小的升级？ 三、企业是否外包了非核心业务 21. 管理者们每天不成比例地花费大量的时间在一些业务上，这些业务基本都是部门（或者组织）的核心业务吗？ 22. 有没有这样一种形式使得横跨各个部门的业务可以有效地被外包？ 23. 有没有不外包非核心业务的合理理由？ 24. 组织将会永久地丧失被客户视为增加价值的内部专业知识或者独特技能吗？ 25. 可不可以将内部非核心业务转换为独立服务提供商提供给其他组织服务，使之成为利润中心从而有更多的机会进行控制并且提高工作的透明度？ 26. 对于某项关键的非核心作业，高层管理者是否考虑到了外包交接中的转换期问题？ 27. 公司将如何处理服务提供过程中不可避免的中断？ 28. 有没有任命相关人员管理与外部供应商的新关系，并且在项目进程中维持其质量标准？ 29. 企业的内部服务水平能赶得上市场上的最好水平吗？通过： 30. ——找到系统和专家，使其能够应付产品提供的复杂性，并在业务中提供足够的控制 31. 外包能够大大地减轻相关间接费用的负担吗？ 32. 间接费用能够被简单地量化并且追踪到作业，从而有助于减少支持单元的相应成本吗？ 33. 组织是否了解一些非核心但是也许至关重要的业务如何运营？ 34. 保留业务过程的复杂性和其成本是否值得？ 四、绩效管理是否衡量了效果和效率 35. 目前组织内的目标制定文化是否支持管理者与员工的双向交流，从而识别浪费的领域、发现减少浪费的方式？ 37. 通过推行“处理事务的公司方法”，强势的职能部门是否存在不必要的追求完美的文化，导致了某种职能过分集权？ 38. 在预算审批前或审批之后，管理者是否被要求修改他们的目标？ 39. 管理者是否有权力制定目标，并将目标与实际的、可衡量的结果（即创造更多收入、成本最小化、更大的产量、占用更少空间、提前完成任务等等）联系起来？ 40. 效率是否是衡量绩效的唯一标尺？（这不利于公司推行“做正确的事”的理念。） 41. 管理者在制定目标的过程中，是否鼓励他们不只专注于专业目标，还计划着将手头资源（比如：固定资产、员工、办公地点等）实现最优利用？ 42. 用计划项目预算制度方法解决优先支出问题必须考虑四个问题： 43. - 管理者能否明确项目的产出，即成果、收益与其他财务或市场特征？ 44. - 项目的总成本是否已包括了未来的几年，是否已经量化？ 45. - 替代方案是否已经经过调查与考虑？ 五、企业是否运用作业成本法追溯到组织活动的真实成本 46. 组织的成本系统是否反映了整个企业，即工作、时间和生产销售单个产品需要的技能？ 47. 公司内部和供应商导致的延迟会产生生产损失，公司是否已经着手于识别原因并解决问题？ 48. 寻找更合理和精简的内部流程是否意味着要审视整个“客户订单生命周期”和必要的调整？ 49. 组织成本系统是否与追求的差异化营销战略相适应？例如特定市场包装和使用说明书、小批量配送、有策略的差异化宣传活动、客户保持率水平等。 50. 在实施作业成本法评价时，你会发现什么？ 51. - 各单位之间跨职能的程度如何？ 52. - 什么事件∕原因（成本动因）导致了这些作业？ 53. - 每个地区的客户类型和数量 54. - 营销组合的改变 55. - 每个细分市场或生产工厂的行政和支持作业 56. - 责任中心工作的有形成果是什么？它们的价值增量在哪里？ 六、企业是否开展了间接费用分析 57. 经理们有足够的成本信息，让他们对关于成本影响的决策做出明智的判断吗？ 58. 为组织其他部门提供的服务的数量与成本同这些服务提供者的意图和目标之间是否有不匹配的地方？ 59. 服务的使用者能否列举从其他职能部门获得的服务带来的收益或增值？ 60. 使用者的需求和收益之间是否不配比？ 61. 专家组成的职能单位提供的服务质量与最终用户的满意度之间的联系是什么？ 62. 内部使用者和提供者应该通过提出以下问题来探查服务的价值、数量和成本： 63. - 我们能否降低对它的要求？ 64. - 我们能否带来更多的削减？ 65. - 降低质量可能吗？ 66. - 服务的频率是否过多？ 67. - 与市场中的最佳企业相比成本如何？ 68. 是否所有内部产生的服务、建议、报告和其他作业都与为外部客户提供服务相联系？ 七、企业是否培养了员工的成本责任与成本意识 69. 如果存在资源过度使用的问题，如果完成作业的过程中存在更具成本效益的资源，高层管理者是否向责任中心提供了充分的成本信息，是否执行了要价程序，从而使地区经理思考价值增加值问题？ 70. 组织是否存在应该再分配至“使用”部门的间接成本，例如与资产、更新与维护、文件复制、法律意见有关的成本，从而通过再分配帮助员工意识到“可视化成本”、促成间接成本的经济使用？ 71. 为服务买单是否为使用部门带来了压力，使其影响服务提供部门更好地控制部门职能，并最终控制成本？ 72. 成本信息是否充分透明，总部对间接成本的合理性解释能否为地区经理所了解，这是否会影响到与间接成本相关的决策？ 73. 利润中心经理是否已经掌握了足够的信息，能够制定成本/收入的权衡决策？是否已经找到了一个客观方法，能够评价责任中心的权衡决策是否高效？投资回报率是否应该成为绩效的唯一评价指标？ 74. 公司的差旅及其成本能否进行集权式管理，从而推进相关交易的信息共享，并加大组织在与旅行社谈判时的话语权？ 75. 为了唤起员工对于整个组织及其成本的意识，总部将成本再分配至责任中心。在这一过程中，组织是否受益？ 八、企业运用信息技术的成本和效益配比吗 76. 高层管理者是否设计出一个适当的公司信息战略，使纸质的材料与以电子形式产生和存储的材料相互补充？ 77. 当前的信息流程、信息实践和信息流是否对从事支持工作的专业员工形成一种繁重的负担？ 78. 高层管理者是否把对IT的投资不仅看作是提高效率、控制成本和节省开支的途径，更重要的是推动其在驱动价值、管理客户关系和开发网络新营销渠道等方面的应用？ 79. 在引入更快、更易接受的IT系统的同时，是否以削减不必要的作业为目的，对信息流特别是那些以纸质为基础的信息流进行了全面的评估？ 80. 电子信息系统是否已经经过充分的整合？ 81. - 鼓励组织单元之间更多地分享信息。 82. - 使任何地理位置的任何一个单元都能对当地客户的要求作出回应。 83. 是否以如下目标制定IT战略： 84. - 减少进行业务和交易活动需要的员工数量和加班时间。 85. - 产生更有价值的信息、更快地获得以及更易理解。 86. - 降低管理成本。 87. 是否认真地考虑过为开发公司网站的长期成本制定预算，例如网站维护、不断的信息更新、监控与反馈以及可视度和网站流量分析？ 88. 高层管理者是否对设备收购、场地设计和员工教育进行了规划，以对整个公司的销售状况产生最优影响，使人们关注于增值任务，例如产品开发、客户关系和保留现有客户？ 九、企业是否从成本控制角度重新评估了战略性成本动因 89. 中层管理者与基层管理者是否有能力承担风险、有效管理员工、制定决策以改进质量？他们会这么做吗？ 90. 质量改进流程是否与组织绩效的指标有关，并最终于客户满意度相关？ 91. 公司是否定位于具有潜能的商业领域？公司是否能在全生命周期中（从设计到售后服务）服务客户并获得利润？ 92. 为“正确地做事”——例如，针对高度差异化市场提供更具差异化的商品——投入的精力与时间是否妨碍了“做正确地事”——例如，更好地定位于高利润客户并理解其需求？ 93. 是否已识别高利润客户群？ 94. 哪一个客户群在公司产品上花费最多的钱，及时付账，需要较少的服务，并愿意与公司建立长期合作关系？ 评价指南： 对以上94个问题，回答“是”或“否”，回答“是”的次数和战略成本管控水平评价等级参考如下： 85个以上，优秀，☆☆☆☆☆ 70-84个， 良好，☆☆☆☆ 50-69个， 合格，☆☆☆ 30-49个， 较低，☆☆ 0-29个， 较差，☆ 本文根据中央财经大学刘俊勇教授翻译的《战略成本管控》整理，供企业组织进行自我检讨，进而找准成本管控的方向和途径。该书由中国人民大学出版社于2013年出版。 本文作者 刘俊勇，中央财经大学会计学院副院长、中国管理会计研究与发展中心执行主任、教授、博士生导师。中国人民大学管理学（会计学）博士。衡和智汇（北京）管理顾问有限公司首席顾问。 研究方向：战略执行、集团管控、财务管理、管理会计、行动学习。 近期研究重点：（1）战略地图、平衡计分卡、iSOP战略运营人员一体化系统；（2）全面预算管理、业绩评价和激励机制；（3）作业成本法和精细化成本管理；（4）企业集团财务管控。主持国家社会科学基金项目《中国企业管理会计控制系统框架与应用研究》等多项课题研究。 出版物：译著《平衡计分卡》《战略地图》《成本与效益》《战略成本控制》《七个战略问题》《战略执行中的业绩评价与控制系统》、编著《公司业绩评价与激励机制》《全面预算管理—战略的观点》《精细化成本管理》《管理会计》等著作10余部，先后在《管理世界》《会计研究》《外国经济与管理》等杂志发表论文50余篇。 授课：MBA《成本管理与控制》，MPAcc《高级管理会计理论与实务》《战略地图和平衡计分卡》《行动学习》，博士生《管理会计实证研究》，本科生《成本管理会计》（双语）。 培训：应邀为多家企业讲授平衡计分卡、战略地图、经济增加值、作业成本法、战略成本管理，全面预算管理、财务管理、管理会计等专题。 咨询：为中国电信、华润集团、福田汽车、北药集团、中集集团、紫竹药业、沱牌集团、吉野家、呷哺呷哺、鞍山联通等企业提供咨询和行动学习项目服务。 |
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