【干货】创业公司战略制定的方法与技巧

一、初创企业定战略注意两项

1，要具备客户价值分析能力，这不同于价值链分析。

初创企业在做商业模式时，要考虑价值分配，不仅是直接购买客户，还有其他利益相关者，这些人都会想攫取一部分价值。有句话说得很好，就是“前半夜想想别人，后半夜想想自己”，要想别人为你赚大钱，就一定要先想别人。科技型初创企业的管理者很容易先想自己，陷入技术层面的CTO，只知道自己的产品比别人好，完全不考虑竞争对手的优势和技术。

分析客户价值需要抓住客户的痛点，而不是痒点。人痒了会找东西挠一挠，或者买点止痒的药涂上就没事了，若是疼了，就会想尽一切办法止疼，哪怕是做手术。你的企业有一项很好的技术，成本比别人低，也能帮助客户降低成本，但这只是痒点，就无法在市场中长久保持优势。

举一个曾经接触过的荧光粉项目的案例，它的技术还不错，东西做出来之后还能赚钱，性能跟别人的差不多，一直做得比别人的好一些，就想要去替代别人，而且是通过价格竞争的方式，想要以1/3的价格卖给客户。需要分析一下其可行性，荧光粉对于芯片来说是很重要的发光源，也是一种很敏感的物质，其在总成本中约占2%-3%，显然，客户不会为了降低这2%-3%的成本而购买一个敏感性的东西，主要出于风险的考虑，且对方只提供荧光粉这一样产品，若是打包提供更多服务，或许会考虑。这就是仅仅抓住了痒点，没有抓住痛点。

2，成本决策。

要从战略高度看成本，初创企业往往容易忽略的是战略性成本，复杂的利益关系。何为复杂的利益关系？交易不是直接的，而是间接的，过程中会有其他的利益方去分配利益，这就会构成复杂的利益关系。医疗器械行业多会有这个特点，交易双方是医生和病人，但是中间还有医院、经销商这些利益关系，处理这些复杂的利益关系就要付出更多的协调成本。医疗器械也不一定是暴利，只是毛利高，因为有复杂的利益关系，要有更高的毛利把这些成本消化掉。

关系性业务的扩张和新业务的交易模式也会产生较高的成本，也是制定战略时需要去考虑的。关系性业务扩张是指市场要从一个地方扩张到另一个地方，比如从北京到上海，就要先把上海方面的关系做好，处理这些关系就需要付出成本。新业务的交易模式，一项新产品刚出来要去探索市场，探索新的赢利模式，这个过程要给团队留出足够的探索性成本。对于新业务，核心团队还要一起磨合、学习、成长，这是学习成本。作为创业企业，尤其要考虑到团队的学习成本。

应对由于复杂利益关系产生的成本问题，一句话——“简单才是美”，即把利益关系定位，把交易模式变简单。从战略上说，不要总想大小通吃、左右逢源，要敢于取舍，把简单做到极致，或者说是“聚焦”，当你面临很多业务的时候，一定要去推敲，去聚焦，有所为有所不为。对企业CEO来说，最难的不是去做什么，而是不去做什么，要学会抓住关键点。

二、联想定战略五步法

1，确定公司远景，什么做，什么不做

2，确定中远期战略发展目标

3，制定发展战略的总体路线

4，分解成具体步骤操作实施

5，检查调整，达到目标

这些步骤中有几个关注点需要引起注意：

首先是对目标有清楚的理解和界定。很多企业在一开始就定一个很大的目标，要成为行业领导者，进入世界几百强，结果老板的员工都不信，说他在忽悠，所以在制定目标的过程中要脚踏实地。目标的设立要跟企业的战略发展相匹配，一开始别定那么高，先要攻下一个小山头，到达之后再继续往上走。初创企业制定的目标、确立的使命，会决定公司的性格特征，所以在制定目标过程中，公司一把手与核心团队应该达成一致，当一个公司上下齐心，都围绕一个共同目标努力时，它一定会比别人跑得快，效率会更高。

第二个关注点一定是人。大家都说联想执行力强，一旦想清楚一件事情，就像推土机一样，不达目的不罢休，这样执行力的一个保证就来源于，我们在制定战略时把“人”的因素充分嵌入了。企业制定目标后，会有不同的商业模式或路线选择，也就是“南坡上还是北坡上”的问题，但是不管哪一条路线，都要和关键团队的能力相匹配。企业制定战略路线之后就要评估现有的团队中，核心高管的能力是不是匹配，如果符合就往下走，如果不匹配或者说符合程度不够，就要考虑团队的核心能力建设问题。团队能力建设一定是通过有意识的规划安排，有激励有考核，写进KPI的，不能是一种自然生长的方式。

第三个关注点是执行力。战略规划出来之后，执行力的强与弱，是和制定战略的组织本身息息相关的。联想在制定战略过程中大概的程序是，高层先确定一个大的目标或战略意图，分解到中层各部门、单位，中层要根据这个目标进一步分解，制定一个符合自己的执行计划。这个过程中，中层要参与战略意图的评估，高层的目标是否能达到，各中层部门之间还要沟通，研发、销售、生产等部门之间进行沟通，将如何相互配合，完成之后会向高层提交各部门的规划，高层再作进一步调整，最终制定的战略会更加切合实际。之后再把战略分到中层各个部门，中层各部门根据战略意图，再把目标分解到下面的各部门。这样一个制定战略的过程，中层和高层有充分的沟通，对目标的设置，可执行性比较强，同时也减少了“屁股决定脑袋”类事情的发生，最终也会形成统一思想，所以战略制定之后的执行力会很强。

（文章来源：内刊第9期 特别策划）文/ 联想之星常务副总经理 陆刚