民营企业股权激励方案如何设计

民营企业股权激励的需求在近几年来越显普遍，其主要原因是：

第一，知识经济背景下科技型、创新型企业大量集中在民营经济领域，这些企业的快速发展首先主要依靠科技人才、经营人才的推动；

第二，人力资源可以作为一种资本的观念逐渐为社会所共识，拥有科研、经营、创新能力的人才也正认识到自身的价值；

第三，共同创富、共同发展的理念正深入人心，企业的出资人愿意与对企业有重要贡献的员工共同享受企业发展成果。民营企业的创业者迫切需要建立一套适合自身企业情况的激励机制，以使企业在竞争日益激烈的环境下获得巨大的内生动力，使企业立于不败之地。

相比而言，上市公司的股权激励已实践多年，有一套比较完善和规范的流程，而国企的股权激励因涉及国有资产而具有其特殊性，民营企业的股权激励更加具有多样性、灵活性的特点。因为民营企业的股权激励本质上是企业现有出资者与股权激励对象之间的博弈，现有出资者必须综合考虑各种因素，与激励对象形成利益平衡即可。而作为民营企业的法律顾问，则应在企业出资者与激励对象达成利益一致基础上，设计出合法、合理、科学、高效的方案，尽量避免争议的产生。

什么时候企业主应该考虑进行股权激励，取决于企业的具体情况，一般而言，当企业渡过初创期，明显出现稳定的增长趋势，而企业主感到对企业的发展脱离不了对某些员工（股权激励对象）的依赖时，有必要以股权换取这些员工对企业的忠诚，股权激励就会提上议事的日程，若企业主对所有员工的依赖存在可代替性时，其股权激励的动力将会大大削弱，因此看来，股权激励的需要主要视乎企业主与员工的博弈程度。

拟定一个科学合理的股权激励方案，可从下列几个方面设计：

一、确定激励的范围及具体对象

激励范围的确定主要考虑几个因素

一是对企业发展的重要性程度，即企业对其依赖性，依赖程度越高，其重要性越大；

二是人力资本的价值，该激励对象虽然可以被取代，但取代的成本高于留下来合作的成本；

三是激励对象对企业的历史贡献，对企业历史贡献大，给予激励更能增强其对企业的忠诚度，因为这表明企业主的人情味，对其他员工也是一种激励。

根据这个原则，可将激励范围分成三个层面，即企业的决策层、管理层、技术骨干层（包括营销技术），分别确定激励对象。对于一般员工，除非企业决定实施员工持股计划，否则，不要轻易扩大企业的股权激励范围。

确定激励的具体对象时，尤其要注意的是对进入决策层（如董事会）的对象应予考虑其个人的性格、与他人的合作能力，一旦股权激励完成或成为决策层成员，与其他决策层成员的配合程度显得尤其重要，毕竟企业主不希望决策层存在太多难于沟通的合作者。

刚过了初创期的企业，其股权结构相对简单，企业出资大多是企业主独资，或与家庭其他成员、朋友等私人关系有一定基础的出资人合作出资，这些特殊员工的合作者，也同样根据上述应考虑的因素决定是否列入激励对象。

二、确定股权激励方式

股权激励方式主要有两种：一种是权益类方式，另一种是现金类方式。

权益类的激励方式是指激励对象将最终获得真实股权成为企业股东的方式，常用的工具包括股票期权、限制性股票、业绩股票、员工持股计划等，这种方式的特点是激励对象将成为企业真实的股东，享有出资人的权利，对原企业主而言，好处是无需支付现金，缺点是分薄了股权，增加了股东数量，股权结构发生变化。

现金类方式是指激励的对象最终获得的是现金回报，常用的工具包括虚拟股票、股票增值权、分红权，该方式的优点是不改变企业的股权结构，不影响原股东持股比例，缺点是企业必须支付现金，增大了企业的现金支付压力，且由于未能将激励对象的利益完成捆绑，激励的程度相对较弱。

企业应采取哪种激励方式，综合考虑企业自身的情况，包括企业要达到的激励力度、员工的出资意愿、员工的忠诚度、员工的人力资本价值、对企业的重要性等等。没有最好的激励方式，只有最合适的激励方式，在实践中可灵活采用不同的激励方式，或结合不同的激励手段以达到最佳的激励效果。

三、关于激励的股权来源

用于激励的股权来源可以从公司存量股权和增量股权两个途径解决，采取存量股权激励的方法只涉及股权的持有人发生转移，增量股权激励的方法则会增加股本，对企业产生新的现金流。

存量股权激励通常有两种不同的方式，一是原股东出让部分股权给予员工，员工必须向出让方支付一定的现金对价，相互之间是股权有偿转让关系；另一种方法是原股东将部分股权送予员工，员工无须支付任何对价，相互之间是股权无偿赠与关系。一般而言，单纯的送股作为一种激励手段并不多见，因为没有代价的获得通常是不被重视的，实践中大多会采用有偿转让与无偿转让相结合的方式进行激励，或以较低的转让价向员工转让股权，让员工多少支付一些代价，这样的激励效果会更好些。

转让或赠与股权必须注意的问题主要是，一是股权转让时必须征得其他股东的同意，并由其他股东放弃优先购买权，二是转让会涉及到激励对象的个人所得税问题。

四、激励对象权利限制

为达到最佳激励效果，激励方案中通常要对激励对象设定一些附加条件，除了要求支付部分现金外，还可在行使股权的期限、分红等方面进行的特殊的约定，这实际附加了企业出资人对激励对象的考察和磨合期，从有限责任公司更注重“人合”因素的角度看，具有合理性。

对激励对象的权利限制，主要有下列几个方面：

1、股权再转让的限制

让激励对象持有公司的股权，目的就是让其戴上“金手套”，与企业的发展共命运，若让激励对象轻易将获得的股权再转让，则失去激励的意义。对激励对象获得的股权（包括受让和受赠所得），可设定一定期限的“限售期”（如三年），从其获得的股权之日（以工商登记之日起算）起在“限售期”内不得转让，只有在特殊的非激励对象能控制的情况下，才允许转让，如激励对象意外死亡，则其持有的股权可以转让或继承。

2、对企业的服务期

激励对象通常是企业的骨干，其为企业服务期越长对企业的贡献越大，要求激励对象去接受激励的若干年内承诺为企业不间断地服务，是合理的对价。服务期的长短，应视具体对象而定，但期限过短，激励的意义不大，期限过长，则被激励对象不易接受。一般而言，服务期应在3-8年之间选择。

在激励方案以及具体的激励协议中，服务期虽作出约定，还必须考虑与劳动合同关系相配合，激励对象就是企业的股东，也同时是企业的雇员，企业与激励对象之间存在劳动关系，受劳动法律法规约束，因此，签订激励协议后，应根据协议对劳动合同的期限进行调整，以保持相互一致。

3、股东表决权的限制

股权一旦授予后（以工商登记为准），股东应依法享有作为股东的所有权利，股东权利不应受到限制，激励对象的股权受到限制的，一般发生在其是以比较优惠的代价获得激励股权，且原企业股东认为有必要对激励对象进行考察、磨合的情况下，可以约定激励股权受到一定的表决权限制，采用的方式大多是委托投票表决。至期限届满后，被激励对象获得作为股东的全部权利。

除上述的权利限制外，还可根据情况设定其它的一些要求，如对分红、再投入的要求，对股权在一定条件下由企业原股东回购等。

五、确定股东激励期间

股权激励从股权有限制的授予到完全实现，激励对象成为真正意义的股东，设定一定的期间是有必要的，正是在此期间，对企业原股东而言，可以完成对被激励对象的考察及磨合，对需要支付现金对价的股权激励对象而言，可以减少受让股权的现金压力（实践中激励对象以每年股权分红所得现金用于支付股权转让金的安排较受欢迎），对于企业而言，则能产生长期激励的效果，防止被激励对象在期间离开企业，没有受到太大的损失，而使激励效果被削弱的情况。

股权激励期间的设定与被激励对象服务期的设定一样，不宜太长也不宜太短，两者可以结合起来设计。

六、激励期间的退出机制

激励期间届满后，激励对象成为真正的企业股东，享有与原股东相同的股东权利，承担相同的股东义务，按照公司《章程》和公司法规范即可，但是激励期间尤其是期间比较长的情况下，设定被激励对象退出机制，对避免产生纠纷是非常重要的。因为一旦股权被授予后，被激励对象即获得额外的利益，若在激励期间被激励对象的确需要退出的，而以失去现有预得利益为代价，依情理说不过去，且股东资格从法律意义上说，是不能被剥夺的，而只能股东主动放弃，故应有合情合理的退出机制，以保护被激励对象股东的正当利益。

设计退出机制，主要涉及三个方面：

1、退出的条件。

被激励对象在激励期间不得任意提出退股（包括转让），但符合一定的条件则可以退出并获得一定的对价，退出条件原则上以特殊情况出现而成就，如被激励对象因身体状况不可能继续工作的，因出国移民需要离开企业的，因故去世的等等。

2、退出的承受。

激励对象退出持股时，若采用企业减资的方式，程序相对会烦琐些，要办理公告，企业减少注册资本，故一般不会考虑这些方式，多数采用股权转让方式。股权转让的受让方应明确为特定的受让方如某股东或某部分股东，否则可以按现有股东按持股比例分别受让。向特定的股东转让股权要注意其他股东优先购买权的问题。

3、退出的对价。

退出持股的核心是对价，对价合理，则各方不会有太多纠结和矛盾。退出的对价有固定对价和不固定对价两种，固定对价通常会约定以激励对象原始购买价格或原始购买价格加上一定利益的利息，不固定对价则根据转让时的时点该股权的实际价值，即所谓的市场价，但市场价比较难于操作，因此确定所谓市场的范围本身就很困难，比较可行的是以转让时企业现有股东为所谓市场范围，进行比价确定。实际上，退出机制的设计不宜过于复杂，否则增加交易成本，也容易引起争议，故实践中较多采用的是另一种方式，即以转让时点的企业的账面净资产价值，这种方式简单易行，一目了然。但应注意的是，必须约定账面净资产值由谁确定，是企业的财务人员，还是中介机构，避免争议。