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接触了很多的国内企业之后，有个非常大的感触，一个省区的业绩如何很大程度上取决于这个省区经理的管理能力，而问题恰恰出在，我们的很多省区经理多是“业务型”的，而非“管理型”的，谈起业务来头头是道，说起管理来”丈二和尚摸不着头脑”! 下面我们就来分析一下省区管理中的问题和如何做好省区管理。
从销售精英到销售管理者的角色转变 省区经理必须完成这一过度，绝大多数的省区经理都是业务出身，可以说都是销售一线身经百战的“战士”，但当你已经晋升销售管理人员以后，对于你最重要的已经不再是你个人的业务能力，而是整个团队的业务能力，换句话说你个人的“战斗力”已经不重要了，重要的是这个队伍的战斗力，你需要做的是把团队中的每一个成员打造成当年的“你”，通过团队来实现省区业绩，这才是销售管理者要做的工作。 管理人员无论哪个行业和职能的要学刘邦型的领导，自己文韬武略都不行，但下属文有张良、武有韩信、财务和人力资源有萧何，关键“吾能用之，所以取天下也”，反观项羽，“熟读兵书、通晓战法、武功盖世”，结果呢，乌江自刎，匹夫之勇！ 经常看到的情况是销售经理把业务人员的工作都做了，一天天忙得要死，结果业务人员没事干，闲的要死，业绩可想而知，说一句笑话“走下属的路让他无路可走”，所以管理者不要做项羽，要做刘邦，职务叫什么不重要，重要的是你是否完成了从销售到管理的职业过度，你的工作行为是什么！
省区经理的“三板斧”:带队伍、定策略、做管理 联想创始人柳传志先生曾经说过“管理就是搭班子、定战略、带队伍”，个人认为省区经理的管理行为可归纳为“带队伍、定策略、做管理”！ 1、带队伍 队伍怎么带，简单说就是做好“人”的工作，“人”是一切工作的基础，做企业就是做“人”，区域管理也一样。 具体而言就是“选好人、用好人、育好人、留好人”，所谓区域人员的“选用育留”，所对应的具体工作就是“招聘、绩效管理、培训与辅导、薪酬与激励”。 招聘工作是带队伍的前提和基础，找到一个合适的人和找到一个不合适的人再培养起来，显然后者的难度更大，所以人们经常说你要找一个能上树的最好找一个猴子而不是找一只猪把他培养成猴子，这样的话你和猪都很痛苦！（开玩笑，不要对号入座，呵呵）所以招聘从流程到工具和方法省区经理要有一套体系，确保你找到的是“猴子”而不是“猪”！比如你是否有自己的选择人员标准，按照这个标准找到人成为销售精英的几率会很高，如何看简历、做面试、试用期管理等等 销售人员的绩效相对来说简单，其实你只要做好几个重要维度的要求就好，比如销售业绩的权重要大些，但不要忽视销售过程中的指标如客户开发、拜访频率、活动组织等等，这样就能既保证业绩又保证行为，而往往是因为行为好业绩才好的。 培训和辅导也是带队伍中的关键环节，就是销售经理的单兵复制能力，培训和辅导有何不同，培训是一个点，是阶段性的，而辅导则是一条线，是贯穿于日常管理的始终的，二者相辅相成各有优势。一般销售人员的培训可以分为业务培训和产品培训，前者解决销售人员会“卖药”的问题，后者解决“卖什么”的问题，产品培训不多说了，业务培训一般可以有初级销售技巧、高级销售技巧、商务礼仪、演讲与会议组织、沟通技巧等组成，业务培训可以设计为阶梯式的，这样既便于销售人员的成长和接受，也可以和职业规划相匹配，甚至可以作为一种奖励！培训与辅导能力一定程度上体现了省区经理的专业化程度。 薪酬与激励当然也很重要，我们看那些近年来做的好的企业无一不是解决了激励问题，修正为代表的直供企业也好，扬子江为代表的处方承包模式也好，都因为销售人员的充分激励而大踏步的前进，那么销售经理需要做什么，两件事，一是想尽办法帮助你的销售人员赚到钱，收入是一切的基础，说别的都是扯淡，而且要关注除了收入以外的东西，主要是学习和发展，包括团队氛围等等，这些都是激励的一部分，属于非物质薪酬，“没钱不行，光有钱也不行”！
2、定策略 定策略也是销售经理很重要的一项工作内容，也是经常被忽视的一项工作，策略是一个区域的“战略战术”，是你的“打法”，当然重要，这也是很多的处方药部门发展到一定的程度后设置区域产品经理的一个原因，除了区域学术支持以外，还要制定区域市场策略！ 定策略是不区分销售模式的，什么模式都需要策略，处方药、OTC、普药都一样，只不过形式和侧重点不同而已，处方药偏学术和患者流，OTC重视终端布局和促销，普药偏销售政策和渠道结构等等，本质都是一样的。 那么如何制定区域策略呢? 一般而言通过市场调研和市场研究，发现制约业绩发展的因素、竞争对手的弱点或者市场的潜力所在，找到一个突破的点，也可以说是区域目标市场，围绕区域目标市场的放大做工作，说的简单，做起来难度一点都不小，考验的是销售经理和区域市场经理的经验和市场定位能力！ 简单举个例子说明一下吧，某普药省区经理要放大A企业的肠炎灵在该省市场的销量(基础销量很少可以忽略不计)，通过调研，他发现市场上的肠炎灵主要有两个企业的，一个是本地的B企业，另外一个是某品牌企业C的，B企业产品的定价在3.0左右，主要靠商业流通，C企业的产品价格在12.5左右，主要靠的是药店直供，缺少中档价位产品。于是这哥们经过同市场部的协商之后将肠炎灵的价格定在4.5左右，然后拿出1.5左右的空间做渠道和终端激励，这样在价格上比C有较大优势，在渠道利益上比A一定的空间，又搞了几次像样的促销活动，没用几个月的时间着实抢了不少市场份额。 策略不需要复杂，实用、可操作就好！
3、做管理 我们经常说“销售管理”，那么销售管理“管什么”，笔者认为就是“管目标、管计划”，把销售过程中的目标和种种销售行为尽可能的分解成技术指标，并把技术指标做成工作计划，而销售“管理”就是管这些指标和计划的落实和完成情况。 现实的销售工作中最大的问题是“有目标”而“无计划”则“无管理”，或者有“目标”无“过程”，很多销售管理者是月初“拍”个任务，月末问问任务完成情况，这就是“结果”管理，属于无效的管理，正确的方法应该是月初根据目标分解成销售计划，每天或者每周检查计划的实施情况，并予以指导和纠偏，这才是有效的“过程管理”！ 这个过程是这样的，下属的目标计划制定不是单独个人做的过程，而是销售管理者与下属共同制定销售目标和销售计划。销售管理者通过让下属进行销售回顾分析，找到下属的问题和差距所在，通过销售目标的分析，将销售目标分解成一系列可以操作的目标体系，把销售额目标分解到客户之后，再制定出客户开发目标、客户增长目标、客情目标、促销目标，然后针对目标制定行动计划，并匹配相应的资源。 完成工作计划后的工作环节是检查目标计划的落实，否则销售管理者就很难把握下属是否按计划工作，工作是否到位。你检查什么，下属就会重视什么。所以，销售管理者需要通过工作汇报、协访、市场巡视等一系列管理活动来检查下属的工作是否到位，同时，在过程中，发现下属工作优势和问题，在这个过程中即解决了问题有可以对销售人员进行辅导，提升能力。 有目标、有计划、有检查、有改进才是完整的销售管理循环，才能切实的发挥作用，提升区域业绩！ |
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