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【人物】保罗·赫塞:如何成为好领导?

2016-01-24  望云1120

在讨论领导力问题时,保罗·赫塞为什么不仅将镜子对准领导者本身,还要对准每一位员工?什么是情境领导模式?如何提升管理者的领导力和团队效能?

文∕刘佳


Penny是某家制药公司的销售代表,业务能力有目共睹。年底,他被邀请向客户公司的董事会作演讲。Penny对自己的能力既有信心,同时又感到紧张不安,因为他口才虽然很好,却做不好幻灯片(PPT)。这时,如果领导者与其沟通,是强调让他准备好幻灯片上的内容、提高制作能力?还是告诉他主要任务是以演讲说服该董事会对本公司产生信任?

因材施管,因境施管

情境领导模型的创始人保罗·赫塞指出,选择后一种方式可能更好。从“因材施管”和“因境施管”的理念出发,情境领导模型根据员工的意愿、能力、自信将他们分为4种情境,即R1(缺乏能力且缺乏自信,即消极的学习者)、R2(有信心但缺乏能力,即热情的学习者)、R3(有能力但缺乏信心,即谨慎的执行者)和R4(有能力且有自信,即高效的完成者)等4种准备度。上述案例中的Penny,明显处于R3准备度上,有了正面的激励,他就更容易进入有能力、有自信的R4状态。

赫塞认为,与员工的发展阶段及不同情景相对应,存在不同的领导风格,领导者应根据不同员工及其不同状态,分别采用告知式、推销式、参与式或授权式的管理方式:R1层面对应的是“教练型领导”,要向员工部署并告知工作的具体内容和方法,并提供持续指导;R2层面对应的是“指令型领导”,要对员工的职责、目标给予详尽的指导,监控他们的工作成效;R3层面对应的是“支持型领导”,即领导者与员工共同面对问题并商讨解决之道,并给予鼓励;R4层面对应的是“授权型领导”,以提供资源为主,充分授权和信任员工,将任务交付他们。

“要想成为一个优秀的领导者,就必须使领导行为符合被领导团队的绩效需求,我们有时需要方向和指导,有时需要对话和交谈,有时只需要合理的解释,有时只需要知道底线,然后放手去做。因此,不在于使用什么样的领导方式,而在于根据绩效需求,选择合适的领导方式。”赫塞相信,没有哪种方式永远最佳,某种领导风格只在某种情景下最有效,而不可能在所有情景下都有效。领导者必须根据被领导者当下的能力和意愿,来决定自己的领导方法和领导行为。只有把四种不同的准备度水平与四种领导风格联系起来,才能孕育更高效的行为模式。

很多领导力学说对领导者本身过于关注,而情景领导模式则充分重视下属及环境变化对领导效能的影响,并将组织目标、领导人目标、被领导者目标结合起来,根据被领导对象的情况来“因材施管”、“因境施管”。

在应用层面,情境领导又可以分三个步骤:首先,明确对于员工的任务要求是什么;其次,确定员工的准备度水平;最后,选择合适的管理风格、沟通方式和领导技巧。在此过程中,为了更好地判断员工的准备度,领导者要了解沟通对象的真实想法和真实能力。比如,利用被领导者可以接受的方式进行沟通,不仅要保证信息传达准确,还要对员工的个性特点等进行“编码”及“解码”,用他能理解的语言进行表达,以达到更好的沟通效果。对数字敏感的员工,可以多用数据和他沟通;对图形敏感的员工,可以多用图表来进行对话。

赫塞主张:“管理者可以通过进行情境领导,充分挖掘员工潜力。但不论如何变化,领导人对组织、员工的承诺是不能改变的,对人和生产力的关注是不变的。”基于榜样基础上的“赋能”,显得尤为重要。

榜样与赋能

当然,在“因材施管”的同时,绝不能忽视或姑息员工身上存在的各种问题,领导者应该积极面对。在接受一次专访时,赫塞曾面对一个问题:网上调查说,很多中国职业女性白领很喜欢猪八戒,那么他是不是就容易征服那些女妖精?既然可以通过谈判不费一兵一卒获胜,可否成立“妖精谈判部”让猪八戒主管?对此,赫塞坦率地表示,如果不能让猪八戒的工作更有成效,就不要把他推到另外一个地方去,否则他会把他身上同样的问题带到新的环境,依然是团队的负面因素。

在帮助员工寻找问题的过程中,赫塞首先认为,领导者负有义不容辞的责任,不能退缩和转移问题:“一旦企业或者员工出现了问题,你是领导的话,你应该首先照照镜子,也许问题就出在你的身上。你自己必须树立一个好榜样,你必须结合员工的情况找出问题所在。如果把问题晾在一边的话,员工的某些缺点会不断增加,问题会越积越多。你犹豫的时间越长,越没有及时采取行动,情况越糟。如果在时机比较合理时早早采取行动,也许结果会更加积极。”

“树立榜样”是领导力的精髓,领导者必须通过行动而非语言来构建领导力。美国上将诺曼·施瓦茨科夫(Norman Schwarzkopf)曾描述他在越南服役期间的一次经历:有一队士兵被困在了雷区,为寻找出路,很多人踩到地雷而被炸身亡。施瓦茨科夫在得知消息后赶到了现场。面对不断蔓延的恐慌情绪,他立刻决定由自己承担这个责任。他命令士兵们站在原地,然后自己一寸寸试探着脚下的土地,慢慢移动到了伤兵的身边,以极大的镇定和冷静鼓舞了几近绝望的部下。作为一个企业的领导者,同样要以面对问题时积极的“正能量”,化解组织内消极的东西,帮助员工获得成长,否则,无论是组织、领导者、被领导者,都会面临不进则退的窘境。“我想我可以跟所有人一起努力,帮他们成长、发展,”赫塞承认,“我知道,鸡屎是做不了鸡肉沙拉的,谁都不会留在一个注定要失败的公司。”

为此,领导者不仅要帮助员工找到问题,更要促使他们将知识转化技能,或者激发他们前进,或者带给他们价值。美国领导力研究中心CEO罗纳德·坎贝尔举例说,如果一个人参加骑马训练,教练会告诉他技术动作规范,但学员仍然没法当天就通过比赛,因为他虽然具备丰富的赛马知识,但并不具备相应技能。要想提升员工的表现,领导者就要研究员工现有的能力水平,帮助其将知识转换成技能,进而提升能力。

总之,领导者的重要责任是“因材施管”、培养人才。人们会凝聚在那些带给他们价值提升的领导者周围。授权的前提是赋能,而基础则是信任。领导者直面困境、顽强努力的热情,建立在一个清晰的战略焦点及领导者坚信员工能坚定不移地执行战略的信心基础上。而员工的信心,则不仅来自于其对公司愿景、目标的认同,以及对领导者管理方式的接纳上,根本在于,领导者能让员工相信,他们能够在帮助公司实现目标的同时,获得更大的工作成就、自我提升和价值体现。

领导者,你能否在充分了解团队成员的基础上,尊重他们、理解他们、激发他们、相信他们、珍视他们,最终达到“修己安人”?面对越来越趋于多样化、个性化的员工,我们不能一味强调他们的被管理,而应换个角度,深入审视领导者自己:能否认清自己、认清环境、认清团队、认清领导力本身?


【大师小传】

保罗·赫塞(Paul Hersey),1930年生于美国。在密西根大学获得博士学位,曾在芝加哥大学、布拉格的美国商学院等高校任教。

1969年,出版《组织行为学》一书,提出了“情境领导模型”理论,主张推行情境领导,即根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。

1975年,组织了“美国领导力研究中心”。

他曾经被美国管理协会的组织和管理理论分会评选为“杰出学者”,及凯洛格商学院(美国西北大学)战略与组织行为学的杰出教授。


【理论贡献】

“执行力”的本质是“领导力”,企业执行力的获得,要靠推行情境领导,即根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。“情景领导模型”,即根据员工的意愿、能力、自信将其分为四种情景:即R1(没能力而且没自信)、R2(有信心但没能力)、R3(有能力但没信心)和R4(有能力而且自信)等四种准备度。领导者必须视下属情况的变化调整领导方式。



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