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有效的方法 尝试在商业贷款的同时进行现金管理：这是社区银行在已过去的2007 年实施的最普遍的战略之一。这一战略理念再直白不过。如果一家银行（或储蓄机构）为商业客户而将其资本置于风险中，那么银行就应该在客户的其他业务中分得一杯羹，只要银行开出的价格具有竞争力且服务到位。因为低成本而稳定的负债非常重要，所以应该对客户的某项业务进行现金管理。实际上，这常常意味着： 为获取异地存款而进行的投资：如果得不到想要的产品服务的话，仅仅只要求现金管理是不够的。就如它们的分支机构一样，通过一些日常活动给予客户行使职能的能力，这已经越来越成为进行可行的现金管理业务的价格。这项计划的花费可不便宜，但是最后很可能会比为零售存款（或经纪人定期存款）而支付的市场利率更具有成本效益。 将私人的和关系型的商业银行业务联系起来：这对于银行业务来讲并不是个新鲜的想法，但是最近才将这一想法运用于社区银行业，这在某种程度上是由于地区间兼并使关系业务管理者们（或仅仅只是明星贷款人）转向规模更小的机构去寻求机会。这一想法基本由三部分构成：贷款给不公开募股的中小型企业、对借款者开展现金管理业务以及满足企业所有者的私人银行业务需要。之前提到的纽约西根雀银行（Signature Bank in New York，SBNY）以类似于零售经纪的方式在补偿和管理方面来对待自己的贷款管理团队和存款管理团队。 零售负债的发展和维持对于社区银行来讲比商业存款还要重要——只要零售负债的形式合理。以此类推，零售业务的客户也比商业存款客户重要——只在企业客户的业务中分一杯羹是不够的。以下是一些有效的战略： 星巴克的方法：要论咖啡零售商进行精简的案例，星巴克不是最引人注目的，但是在当前的萧条程度显现之前，其对零售银行业务最重要的创新点就是为零售客户提供更多真实的零售业务。这么做往往能够将以下两方面相结合：（1）花费不高且能迅速建成的分店（那些分店看起来就是高档咖啡连锁店）；（2）简约的人员配置（通常只需要几个出纳员）和集中化的贷款运作。如果客户愿意，比如说需要汽车贷款，那么他可以进行预约然后放款人会在分行与其会面。银行不用设立常驻分行的放款人员。我们现在所讨论的特定机构拥有庞大的分支网点（大约有近120 家），但是在过去40 年内效率比却是真是相当不错。（这是2007 年的情况。银行的效率比自此开始上升，但是很大一部分原因是急剧升高的信贷成本。）该机构也在大多数竞争者减少真实核心存款的时候增加核心存款持有量。这个方法看来主要是针对城市及郊区市场的，当星巴克过度发展且从此撤出较小的城市时，对于银行来讲仍然还有广阔的区域来实践这一观念。除了最近在商业贷款方面的问题以外，安快银行（Umpqua Bank， UMPQ）是可供学习的、运用这一方法的典型。 交易账户的积极定价和推广：这个观点是在高息支票产品（不是货币市场存款账户）的广告上加大投入。作为负债，即使是昂贵的交易账户也比零售存款有吸引力得多。另外还要权衡效率、非利息支出以及负债成本。成本马上就会出现，而获得存款并看到利差的变化却需要时间。而且获得存款的速度和规模也不确定（另一项选择也是如此）。 还有内部结构和激励机制问题。第三章简单提到了一种观点，即给予贷款人和中层管理者适当的奖励支出来确保其在负债方面与在贷款方面所花的精力差不多。达到同样目的的一种结构性方法是设立首席存款执行官（chief deposit officer）。这是几年前财经报刊上提到的战略，那时即使是短期存款的成本都很高，而且社区银行间很少有既定的定价原则。安排专人负责零售及商业负债的定价和搜寻对我们来讲意义非同寻常。现在已经有一大群首席信贷执行官（chief credit and lending officers）。负债的定价通常对应于贷款人认为能够稳稳当当地获得的资本量。定价的重点应该建立核心存款机构，而不是为了适应资本的增长。持有债务抵押债券能够改变资产量与负债管理间的关系——如果是负债而非资本决定了银行的价值的话，那么使用债务抵押债券绝对是漂亮的一招。 什么方法不奏效，尤其是当收益率曲线平坦且利率居高时？ 对分行网点的大力投资：效率已经成为股票投资者的一个重要关注点。以花费高昂、配备高技术的分行网点来获取低成本的存款，这样的战略在收益率曲线变得平坦之前可能会有效果。到2007年，这些分行大都是花费巨资装备而来获取零售定期存款的，那时不论什么期限的存单与批发性融资的成本都不相上下。虽然当陷于困境的竞争者抬高利率时，存单的成本就会增加。今天的情况就不是这样了。追随这一战略的银行，即使在信贷问题发生之前也经常要负担70%以上的效率比。 能便宜地购买就不自己筹建：在国内某些地区银行价值暴跌之前进入市场的新兴银行甚至比他们进入市场之前更加过度地发展分支网点——尤其是在中西部靠上的地区和东北部地区。即使是在最乐观的情形下，银行的新建分支机构也要在几个月或者几年的努力以后才能获得数量可观的低成本存款和新的贷款业务。避免这种情况的方法之一是合并单个分支机构和整个新兴银行业，尤其是在上市公司价值居高时。在有些市场上，比如芝加哥大都市区，购买比筹建更具有成本效益。规模较大的社区银行在其服务范围之外扩张并寻求更加令人满意的地域，并已经开始使用这种战略。 效率和零售间的权衡：可能除了星巴克的战略和采用网上银行业务以外，没有更多的办法解决这两者之间的矛盾。庞大的分支机构网点往往注定了结果，那就是，耗资巨大，而可衡量的收益（以负债的形式）却寥寥。 要对付平坦的收益率曲线可不容易，但是有一些银行机构注重于积极促进核心存款量增加的战略从而获得了解决问题的良好开端。当批发融资市场出现短缺时这些努力就会得到回报， 并且一旦负债的价格再次升高时，这些银行机构还会继续推行这种做法。 当社区银行在存款者当中获得声誉优势且当利率足够低而只要价格微调就能吸收进零售资金的时候，建立真实零售存款基础就是一个比较简单的投资项目了。当然，凡事绝没有听上去那么简单。网络使得社区银行要面对全国性的定期存款市场。另外还有大量迫切需求非批发性融资的潜在竞争者， 其中就有僵尸银行以及成立于2008 年和2009 年的大型银行控股公司（虽然银行控股公司的所有核心业务都与获取信用有关，但是通常却与银行业务没有相干）。僵尸银行将会倒闭或者被兼并。当大规模的资产证券化再一次成为可能时，财务公司和投资银行对于零售存单市场就不大有兴趣了。要等待建立零售存款的绝佳环境就相当于等待一段永远不会到来的时光。
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