点击标题下「微酒」可快速关注
文｜盛初咨询侯帅 2015年是并不容易的一年。 在过去的十几年间，酒水行业从区区百亿成长为5000亿规模的行业，茅台五粮液等明星企业成为一个个印钞机一般的公司。而在过去的三年间，酒水行业经过了一轮痛苦的断崖式下跌，波动剧烈，范围深远。在这种剧烈的对比中，我们更容易对环境、产业乃至自身有更加全面而深刻的理解。
行业最大的敌人并不是其他竞争者，而是需求！日益惨淡且疲软的需求。 经济增速放缓不仅仅是一个经济术语，而有更加生动的体现。在东北，龙煤几十万人的大裁员，钢铁一吨效益还抵不过一瓶矿泉水，大庆马路宽敞，行人寥寥，粮食收购价格逐渐降低。酒店经常一堆服务员服务几个客人，触目所及一片萧条。不独东北、河北、山东、河南、浙江、广东，几乎所有区域的所有行业都在一片惨淡之中经营，百业萧条。2012年开始限制三公消费不过是这场经济危机的直接原因罢了。 在需求锐减的同时，需求的结构也在发生深刻的变化。首先是年龄结构的变化，70年代之前的消费群是服从的一代，80后的消费群是逐渐独立和抗争的一代，而90后则是我行我素的一代。代际之间的差异很快就会显现出不同。他们对于酒种多元化的尝试，他们对于饮酒方法的改变，他们对于饮酒场合和饮酒文化的理解，有着太大的差异，这种差异对比之下，显得酒企保守而沉闷，即便有所创新和迎合也都比较肤浅。 传播方式和舆论环境与之前有很大不同。在互联网时代，传统的集体传播的方式被不断消解，信息通过多种多样的方式进行传播和解读。在过去黄金十年期间，白酒在社会舆论上形成了太大的负面效应和落后的饮酒文化。在消费者的心目中，灌酒和醉饮几乎是白酒的代名词，危害健康、代表面子成为大众心目中的普遍认知。 如何在持续低迷的需求中保住自己的市场份额甚至借机扩张，成为酒企共同面临的问题。 所以有了更多反思： 在过去酒水市场高速扩张中形成的模式是否能够持续？多产品带来的广价格带多区域汇量增长是否有效？如何形成更好的厂商协同模式，厂家主导还是发挥商家积极性？在酒店盘中盘、团购盘中盘、烟酒店盘中盘之后的新的渠道模式是什么？如何在组织扩张之后仍然保持组织的进攻性，防止官僚主义泛滥？在投入上应该继续扩张还是相对收缩？新时代的品牌塑造方式和品牌传播方式是什么？ 所以有了更多看点： 茅台和五粮液用二十年时间奠定了他们在行业内的领袖地位，而品牌强、营销弱的局面并没有明显改善，核心产品强，系列产品弱的格局也没有变化。新时期能看到两个制高点的市场化改变么？ 泸州老窖、剑南春作为老名酒如何重新获得赶超茅台和五粮液的力量？ 洋河和郎酒和古井作为地产酒中真正有资格问鼎全国、逐鹿中原的品牌将会有怎样的发展路径？ 西凤、汾酒如何突破体制的障碍，化茧成蝶？ 衡水老白干、四特、白云边和稻花香会有怎样的市场提升方略？ 东北、山东、河南地产品牌的整合，谁将真正杀出重围，区域称王？ 在过去的十年间，咨询公司通过产品创新和渠道变革可以快速帮助企业建立竞争优势，今天这一规律正在被逐渐打破。我们越来越深刻的了解到，单一改造渠道不足以帮助企业获得胜利。今天要获胜，我们需要的是改造企业！ 在过去数年间，有些企业即便规模很大，仍然取得了很好的增长；有些企业规模不大，但举步维艰。有些企业挣扎在过去的模式里，随波逐流，幻想行业回暖。外部环境已经发生了翻天覆地的变化，只有企业的全面改革，才能在凛冬之中，获得长足的进步。 产品模式变革：从多产品汇量到大单品突破，断指求生。在行业上升周期，客观上可以创造更多的细分价位和更多的细分产品，从而产生快速扩张。而在行业下行周期，新产品的培育更加困难，人们会习惯性的选择已有的成熟产品，而且价位会更加集中。企业只有将资源集中在已有的优势产品扩大份额，才能在市场中获得实质突破。这个过程需要砍掉大量的销售额，同时还需要根据大单品的要求平衡区域差价格差以及内部组织，对于企业来说，是个巨大的挑战。 价格模式变革：是否具备价格掌控力是考验企业市场掌控力的重要标准。在需求锐减的过程中，到底提供多少市场供应实际上是个并不确定的数字，实际上扩大需求和保证供应是一个动态平衡的过程。掌控价格，更多的是在动态平衡的基础上，对区域之间、渠道之间的产品保持强大的控制，这需要物流管理和费用管理和市场管理三个方面的强力支持，也需要组织中有强大的督查部门运转，保证有效的落实。一个有趣的指标是，今天哪个公司能够控制住酒仙网、1919的货源。 厂商合作模式变革：从商家为主，到厂家主导，再到厂商协同。行业最早期的模式是经销商主导制，在这种方式下，企业的发展受制于商业体系的发育程度，很遗憾的是，除了早期成长起来的大商之外，大量松散的以商贸流转为核心目标的商家无法承担起激烈竞争的重任。企业开始谋求市场掌控力从消费者培育和终端掌控两个环节进行延伸。我们看到多数省会市场都由厂家直接控制，而近年来发展比较快的地产企业多数是厂家主导发展的模式。物极必反，新阶段，各个企业都在谋求新阶段更好的厂商协同模式。 渠道模式变革：系统精细化。作为酒水行业中最为重要的营销要素，渠道一直在行业发展中扮演着推进器的作用。今天酒水行业已经不再有新的模式，而随之而来的是多渠道的合力和协同。当前在行业中最为极致的是洋河的522极致化战略和古井的三通工程，企业都将渠道模式上升为企业战略，并且形成标准模 资源模式变革：酒水行业，资源使用方式正在从敢于投放向真实投放再到有效投放升级。目前行业还处在第一个阶段，既敢于投放的差别。多年的经验告诉我们，先有规模再有利润，前置投放、后续收获是酒水行业的基本投放规律，因其不确定性，只有少数企业敢于投放。在这些企业之中，有勇气投放，并且能够保证资源真实投放的凤毛麟角，即便是地产领导品牌也只有不超过两成企业能做到这点。而甄别每项费用投入的合理性和有效性可能只有洋河这样的企业才能做到。 组织模式变革：信息化、标准化、团队制胜。酒水行业因其操作内容的复杂性，多年来对人的要求相对比较复杂，企业的竞争建立在人的竞争之上。近年来，我们发现各个企业组织进化的方向是大力度强化企业总部力量的思考能力，包括扩大市场部、大力引入第三方公司包括咨询公司、品牌公司、设计公司、公关公司等，同时通过标准化大力度强化销售组织的执行力。当然，对于更加领先的企业在现阶段要研究的命题是如何在标准化组织中发挥出个体的主观能动性。如洋河和仰韶的阿米巴模式探索。 品牌模式变革：虽然4A公司、定位学派、技术学派多年来都在酒水行业喧嚣一时，可整体而来，酒水行业的品牌水平非常低下，基本停留在依靠资源砸死竞争对手的阶段，至于品牌内容是什么，找个好点的制作公司就完成了。多年来，酒企的消费者一律脸谱化为40多岁的成功男士，讲几句押韵的话，倒几杯酒庆祝一下，说明一下粮食和窖池，基本构成了央视广告片的同质化内容。消费者主权时代，如何做出有差异化的品牌，如何让自己的品牌赋予独特的文化，如何让品牌走心，如何在新媒体环境下进行媒介传播方式创新是所有酒企面临的共同挑战。看一下洋河的媒介投放组合，看一下金六福2015年的品牌策略，相信会很有启发。 这自然是最坏的时代，所有企业举步维艰。 这自然也是最好的时代，只有经历过寒冬，才会淘尽黄沙始得金。 需求式增长受阻，供给侧改革才刚刚开始，所有的要素资源都在互联网的高速发展下有了重构可能。无论是传统领域还是新兴领域都涌动着蓬勃的动力。 产业并购的机遇。行业最困难的时期往往是并购最活跃的时期，因为只有这个阶段才有性价比更高的并购标的和资产。白酒行业的并购整合速度一直不快，与国际酒业巨头甚至啤酒领域的整合相比处在初级阶段。近年来的资本整合方向，业外资本因为行业了解程度和投资目标的差异，很难担当起产业并购的主力价值。在可见的未来，行业内的产业资本可能成为投资并购的主力。因为酒水行业的特殊性，单纯的财务投资或者规模效应可能并不是合适的方向，在过去的数年间，华泽算是酒水行业第一轮并购的领导者，也卓越的实现了管理输出和财务回报，只不过囿于投资标的的规模，很难实现企业协同和行业整合的目标。未来区域整合型的并购可能是主要方向，首先在局部实现相对垄断，从而扩大份额，降低竞争消耗。当然，也不排除大型企业的全国高性价比企业跨区域并购。酒企并购的逻辑是值得深入研究的命题。 品牌重塑的机遇。并不是所有行业从业者都满足于千篇一律的品牌形象。2015年值得关注的是金六福的品牌重塑和红星的品牌打造。作为一个已经在福文化上走向极致的企业，2015年通过“幸福酒馆”和“幸福大篷车”，实现了区域品牌的落地，为销售提供了品牌动力。同时，“一张拼出来的全家福”实现了小资源在互联网上的大传播，作为一个传统的低价位流通企业实现销售逆势增长，殊为难得。红星的年度广告片，每个人心中都有一颗红星，是一部走心的广告片，窃以为，并不亚于百事的六小龄童广告，有点失败的是继续在央视投入，而没有在新媒体上做爆发性引领。但是，这都给我们提供了另一种可能性，即我们有能力让我们的品牌和广告变得更好。 品类突破的机遇。中国白酒市场份额5000亿，红酒份额500亿，保健酒份额200亿，黄酒份额100亿，白酒独大的时代持续了太长的时间。在传统时代，白酒品类形成了越来越强的力量，也对其他品类形成了压制。在互联网时代，新的消费群体的崛起和消费者主权时代的来临，都为小品类提供了快速成长的机会。品类不需要在央视上投放海量广告，不需要给出渠道巨大空间，甚至不需要更多的地面部队，用好互联网工具，从产品创新入手，从互联网传播方式入手，从电商销售落地，逐渐发展品类忠实消费者，而后逐渐发展地面力量和大众消费者，从而为红酒、黄酒和保健酒这些品牌故事更丰富，产品诉求更独特的品类提供独特的发展机会。 超越对手的机遇。传统营销方式下，强者恒强，赢者通吃。因为所有的要素资源都是集约的，领先者有更大的规模，更大的利润，更大的投入，更多的团队和更快的复制能力，海量投入，集中培育核心消费习惯，小企业几乎不可能超越。而在互联网时代，一切集约的要素都在被分化。营销的方式颠倒了过来，先集中攻克核心消费者，建立口碑，最终带动大众形成流行。在新的阶段，几乎所有的企业要素资源都要拆开来重新组合，而在要素重新组合的过程中，更有冲劲和效率的企业就可能后来者居上。 商业整合的机遇。酒水行业的格局是大厂小商的格局。产业力量发展迅猛，掌控者行业话语权，甚至直接越过商业资本掌控终端。商业的力量虽然有几万亿规模，但分散而落后，无法形成统一的合力。虽然近年来也有20亿以上规模的大商出现，但始终无法真正整合商业领域的力量。每个区域快消品的规模惊人，一个地级市有可能都有十几二十亿的体量，但各品类高度竞争无法融合。近年来，虽然有一些资本试图通过兼并整合方式整合商贸流通领域的力量，但我们看来，并不是一条正确的道路。如何在同一区域内实现商贸流通领域的整合或者跨区域之间商贸公司成立平台联合操作品牌，是行业未来在商业端存在的机会。 终端整合的机遇。流通终端虽然有最大的体量和规模但却力量最弱，高度分散是这个领域固有的特征，新的机遇是被B2B企业进行整合，如果B2B能够融合数百万终端资源，那将是一个巨大无比的财富，将真正具有动摇行业的力量。 消费社群的机遇。社群快速发展是移动华联时代的有趣特征之一。仅从当前的发展来看，垂直平台的纵深发展并没有提供比京东天猫更多的价值，而成本却是综合类平台的数倍。这说明B2C可能不是一个好方向。可是在移动互联大潮下，有没有可能形成更有深度的B2C社群，实在是一件未必能够轻易下结论的事情。无论是巨刚众酒还是酣客公社以及香气共和国都可能为酒水行业提供不一样的消费者培育路径，或许不成功，或许注定小而美，但却是一个值得关注的新方向。 第三方服务的机遇。品牌公司能不能提供更走心的创意，设计公司能不能对接国际设计方向融合中国传统元素，咨询公司能够提供超越企业本身的价值，媒介公司能不能提供移动互联时代更高性价比的传播内容和媒介形式，公关公司能不能做出更有意思的事件传播，这些都是新时代下第三方服务的机遇，任何一项突破都可以变成一项有价值的生意。 2015年是并不容易的一年。在这一年里，我们看了那么多企业的沉浮，我们参与了那么多企业改革的努力，我们见证了那么多成功与失败，我们看见了那么多才华横溢的创业者，我们看到了那么朴实工作的平凡人，他们一起共同构成了这个产业前进的方向。 从未有一刻，我们像今天这般战战兢兢，如履薄冰。从未有一刻，我们像今天这般充满信心，笃定前行。如同冰下汩汩流淌的河水，如同大地茁壮成长的绿意，2016，与希望同行！新年快乐！
|
|
|
