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图为江西省农村信用社联合社理事长孔发龙。 “农村中小银行将走入一个全新的竞争环境，对经济金融形势研判的前瞻性和预见性从未像今天这么重要。”江西省农村信用社联合社理事长孔发龙作出了这样的判断。 做金融，就要看趋势，看未来。 作为一位农信社省级联社的领导者，孔发龙在接受中华合作时报社记者专访时表示，在这个迅速变化的时代，农村中小银行要“跳出短期看长远、跳出规模看质量、跳出速度看效益”，因为在他看来，发展方向比速度重要、结构比规模重要、软实力比硬实力更重要。 2015年，银行业面临的危机与挑战空前巨大。“所以我们必须改变。”孔发龙说。 从优化结构入手，江西省农村信用社向创新驱动力要效益。2015年末，江西农信社500万元以下支农支小零售占比达到56%，提高6个百分点，非利息收入占比上升13个百分点，电子银行替代率同比提高15个百分点；新建立了互联网金融、流动性互助、产品创新等平台，使省级服务平台功能不断强化；组建了区域审计中心，形成了“一部六中心”的行业审计体系，审计的独立性、规范性、有效性得到进一步加强；设立“三农”和小微等事业部126个，划转贷款占全省贷款余额的94%；互联网金融一期、“两银”系统、FTP机构级、CRM项目一期、财富管理系统等38个项目成功上线，系统支撑更加有力。 挑战来自哪里？ 看准趋势寻找突破口 为什么2015年的银行业压力尤其大？新常态下，整个银行业都在思考，都在寻找出路。 在孔发龙眼中，经济发展新常态是一个逻辑起点，找到变革中的逻辑脉络就可以应对新挑战。 他用“三个把握”概括了农村中小银行在预判趋势时的关键节点：准确把握发展重要战略机遇期内涵的新变化；准确把握经济发展表现出的速度变化、结构优化、动力转换等新特点；准确把握当前银行业混业经营、综合经营、跨界经营等新趋势。 基于这“三个把握”，孔发龙预测，经济新常态对业务发展产生影响的来势之猛、力度之大，已远远超出人们预期，并且在未来一段时间还将持续。 “挑战首先来自于经济新常态带来的压力。”孔发龙分析说，银行业依靠经济高速发展实现业务扩张的时代已经过去，发展速度放缓、盈利能力下降、资产质量恶化等问题还将持续。 但，这并不是危机的全部。 利率市场化完成“临门一脚”，利率风险将进一步凸显；存款保险制度的实施和银行破产条例的即将出台，对中小银行提出了更高的要求。 所以，挑战还来自于金融新业态变化带来的压力。”孔发龙说。以第三方支付、P2P、众筹为代表的互联网金融，正快速挺进支付、融资、财富管理等银行传统业务领域，将加速分流优质客户。此外，资本市场的发展，使得直接融资占比不断上升，优质客户对信贷资金的依赖持续减弱。 “竞争新动态带来的压力同样不可小觑。”孔发龙在调研中发现，邮储银行、农业银行等与农村信用社同质化程度较高的金融机构，正在瞄准县域优质客户群体，不断瓜分市场份额；新兴银行的兴起、国有银行的下沉，加剧了同业竞争，加速冲击农村信用社的发展根基；城商行分支机构和村镇银行县域全覆盖，不断挑战农村信用社县域金融主力军的市场地位。 最坏的时代也是最好的时代。真正的银行家总是可以看到挑战背后的机遇，孔发龙用精准全面的形势分析，来提振江西农信社2.8万名干部员工的士气。 他作出的基本判断是，农村信用社正步入可以大有作为的重要战略机遇期。 “我们的信心来自经济基本面依然向好的总体态势、来自国家大力支持‘三农’的有利形势、来自实施‘五大发展理念’的政策走势、来自区域经济持续增长的发展趋势、来自自身长期发展积淀的比较优势。”孔发龙说。 转型方向是什么？ 问题导向倒推新路径 “必须坚持解决问题这个导向。”这是孔发龙反复强调的。他认为，坚持问题导向，是新常态下实现可持续发展的基本思想方法和工作方法。 质效不高，正是农信社目前最突出的问题。 “对这个问题，我们就用‘转方式’来解决。”孔发龙提出，农信社要从高资本占用向低资本占用型业务转变，加快形成资本节约、创新驱动、内涵增长的业务发展模式；加快形成并固化符合农村信用社资源禀赋和能力特点的差异化、特色化发展方式。 粗放式管理同样也是农信社的“老毛病”，如何向精细化管理转变，实现质量效益型的集约化发展？ 孔发龙找到了“转变管理方式”的三个抓手。 强化资本刚性约束。坚持业务发展必须服从于资本约束、规模扩张必须服从于资本支撑能力的经营原则，确保全行的风险资产扩张与资本充足率、市场环境、管理水平、风险控制能力相适应。 加强成本核算管理。做好财务精细化管理，认真匡算每项业务、每个环节的成本和效益，及时调整经营策略，提高投入产出比。 实行经济资本管理。通过全面预算来引导、调控、约束资产负债、财务费用等资源配置。重视发展轻资产业务，将资源向低资本消耗和高综合收益的业务倾斜。重视资产负债和流动性管理，综合运用信用评级、风险缓释、风险对冲等管理技术，保证资产负债在总量、结构、收益和成本上的相互匹配。 除了转变管理方式，“调结构”是银行业提到最多的转型思路，但究竟怎么“调结构”，才能从根本上真正解决发展不平衡的问题？ 孔发龙给出的答案是要实现“资产结构调整、负债结构调整、收入结构调整、渠道结构调整”四管齐下、统筹推进。调整资产结构，增强自身盈利能力；调整负债结构，降低负债成本；调整收入结构，减少对利差收入的过度依赖；调整渠道结构，把渠道优势转化为服务客户、拓展市场的竞争优势。 “以问题为导向”的理念，可以让“调结构”的目标和方向更为明晰。 作为渠道结构调整中的重要一环，“完善互联网渠道布局”成为江西省联社的一项重点工作。最终实现物理网点和电子渠道交互联动、互补发展，形成立体化、高效率的营销服务渠道；跨界整合电商与生产、经营和生活相关的渠道资源，实现客户“单点登录一账通”，提供交互式、场景化金融服务，加快优化“e百福”平台；要探索推出直销银行，引导客户通过网站、手机等远程渠道获取金融产品和服务，逐步减少客户对物理网点的依赖。 “调结构”固然可以让农信社的发展提速，但其内生动力不足的问题会让改革成效大打折扣。为解决“发展后劲不足”的主要矛盾，孔发龙开出的药方是“补短板”。 江西省农信社的“补短板工程”正在有序推进。通过提升服务效能、增强客户体验、推进“精准四扫”，补服务质量的短板；通过产品创新、合作创新、自主研发，补创新力不强的短板；通过产权改革、事业部制改革，补机制体制不活的短板；通过强化科技引领、完善平台功能、创新服务平台，补平台支持不优的短板。 “业务发展的需要和成员行社的诉求，是我们加强省级平台建设的根本出发点。”孔发龙告诉记者，在优化升级原有平台的基础上，2016年江西省联社要全新打造三个服务平台。 建立大数据平台。全面梳理数据资源，完善大数据基础设施，健全数据体系架构。积极探索与电商平台、第三方数据分析中介的战略合作，为全省农信社提供数据分析挖掘的增值服务，帮助成员行社准确预测客户行为，有效进行客户细分，提高业务营销的针对性和有效性。 建立利率定价平台。体现分类指导，建立定价模型，在准确计量资金成本、运营成本、风险成本以及资本成本的基础上，根据风险状况、客户贡献、市场竞争等因素，提高利率定价的科学性。 建立政策咨询平台。发挥省联社整体优势，整合各类资源，为成员行社提供宏观政策、行业动态、风险预警和监管要求等政策咨询服务，及时发现和协调解决法律、政策问题，指导成员行社依法合规经营。 按照孔发龙的设想，江西省联社将持续推进“小银行+大平台”的发展战略，加强省级平台建设，不断增强对全省农村信用社改革发展的服务支撑能力。 责任编辑：李玉萌 【版权声明】本网站注明“独家”之内容（包括但不限于文字、图片、声音、录像、图表、标志、标识、广告、商标、商号、域名、软件、程序、版面设计、专栏目录与名称、内容分类标准及多媒体形式的新闻﹑信息）的知识产权均属本网站或相关权利人所有。本站允许其他媒体引用、复制、转载、摘编或以其他任何方式使用上述内容或建立镜像，但须注明出处、作者及源链接。违反上述声明者，本网站将依法追究其法律责任。
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