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核心技術的價值勿庸置疑，但是否所有企業都應該把發展核心技術當作企業最高戰略呢？ 1.核心技術的開發不是唯一選擇 在國內企業中，擁有核心技術的企業不多，華為是其中最著名的一個。許多人羨慕華為的技術優勢，但是華為“高投入、高產出”的技術研發模式，很不容易模仿。形成技術驅動戰略，最難的是第一步。按照任正非的話說：“研發，要做就得大做，要是小打小鬧還不如不做，因為這個東西是很費錢的一件事。”華為在邁出第一步時，不僅投入了全部的家當，而且還借了高利貸，如果研發失敗，或者當時的市場不好，華為這個企業就已經消失了。當華為成功完成了第一步生死攸關的研發之後，再趕上當時的市場機遇，一下子就把全部技術投資收回，並在此基礎上逐漸形成了一個“高投入、高利潤”的研發模式。在這種模式下，華為每年對研發的投入超過其銷售額收入的10%，在華為兩萬餘名員工中，研發人員占到46%，達一萬多人。 一個企業想憑空模仿華為的這種模式，很難。如果沒有大量的研發投入不行，即使有錢可投，即使形成了產品，但是如果市場不好，企業無法從產品銷售中得到高利潤，也無法成功，如果這個企業還是一個上市公司，壓力會更大，因為股東不一定有耐心等待你的研發成果遲遲不能轉變為利潤。 在各個行業內，真正擁有核心技術的企業並不多。PC行業雖然是高科技行業，但主要核心技術都掌握在wintel手裏，留給整機廠家的都是一些“粗活”，即使是IBM、惠普和戴爾，又哪裏有什麽核心技術。IBM的thinkpad筆記本電腦以其卓越的工業設計長期穩居筆記本電腦的高端市場。而戴爾公司無論在成為世界第一之前還是之後，每年的研發投入隻有3%左右，被惠普諷刺為一個“渠道型公司”，戴爾就是靠供應鏈管理取勝的。 任何一個企業，不應該以崇拜的心態去看待核心技術，非研發核心技術不可。而是應該在價值鏈中找準自己的位置，量力而行，在自己最具實力或最具潛在實力的環節上內深入發展下去，同樣能夠建立競爭優勢。我國企業中，最舍得在研發上投入的華為公司也要求技術要以市場為導向，反對技術崇拜。任正非曾經說，“如果死抱著一定要做世界上最先進的產品的理想，我們就餓死了，成為梵高的'向日葵’。我們的結構調整要完全以商業為導向，而不能以技術為導向，在評價體係中同樣一定要以商業為導向。”針對研發人員中一度一味追求技術超前的傾向，任正非說：“技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值。”華為的技術戰略，不是單純集中在核心技術方麵，同時也包含大量的次核心技術，有了核心技術這個內核，開發次核心技術就更加遊刃有餘。 我國輿論之所以強烈呼籲發展核心技術，是由於我國企業中擁有核心技術的企業數量太少，但這種不足是由曆史造成的，要想克服還需要很多時間，而且也需要我國企業整體實力的提高，任何一個企業都沒有必要、也沒有能力承擔這種曆史使命。最近5年以來，關於發展核心技術的爭論愈演愈烈，而在10年以前，這種爭論卻很少，這也在一定程度上說明了我國企業的進步，現在，我們與跨國公司的競爭已經從低成本製造、低價格銷售、渠道和廣告上升到技術這個層麵了。 當技術越來越成為競爭中的關鍵性要素的今天，我國企業在提高技術實力的過程中，還要避免陷入競爭對手“技術佯攻”的陷阱。某些實力雄厚的大企業，在麵對“小而弱”的競爭對手時，會采取一拳擊倒的速戰速決的戰略；而麵對“小而強”的競爭對手時，無法輕易取勝，就會希望把這些對手拖入到曠日持久、耗資巨大的戰爭中，把家底薄弱的對手拖跨。“技術佯攻”是這些跨國公司經常采用的一種戰術。他們通過渲染技術在競爭中的作用和價值，來吸引這些“小而強”的企業的跟進。例如在手機行業，外資品牌利用技術優勢來包裝自己，新技術包裝下的新產品往往初期利潤很高，當國產手機跟進時，它們又會有新的產品出來，而在其它與國產手機同等價格的中低端市場，它們的產品也因為技術包裝的“迷惑”而擠掉國產手機。一味的強調技術創造的話，很可能會陷入到高科技發展的陷阱中。在最近5年中，一些韓國企業一味追求開發自己的筆記本電腦芯片，但由於技術儲備不足，最後落得破產的結局。 2.次核心技術成為國內企業技術戰略的普遍選擇 從現實的情況看，即使是行業領先型企業，如果一味追求核心技術的突破也是不切實際的，弄不好“既丟了西瓜又丟了芝麻”。在技術範疇內，除了核心技術，還有很多應用技術，即“次核心技術”，對於企業來說，能利用現有的核心技術設計出符合市場需求的產品才是關鍵。國內多數企業在製定自己的技術戰略時，都不約而同地選擇了次核心技術。 塑造“高科技的聯想”是聯想集團也認為，衡量企業有無核心技術，一看能否形成競爭優勢，二看能否持續不斷地創造競爭優勢。“在聯想的理解裏，核心技術將產生於新的應用模式中。中國龐大的市場，提供了形成新的應用模式和技術標準的土壤。這就是聯想的機會。” 夏新公司也旗幟鮮明地提出自己的技術戰略：“發展次核心技術，提高對核心技術的運用能力”。 實現技術與應用的完美結合 這些企業都力圖首先在次核心技術上不斷創新，積聚力量，遞次逼近核心技術，最終搶占核心技術製高點。這已經成為目前國內企業主流技術戰略。追求次核心技術並不代表放棄核心技術，而是要更好地利用核心技術，等待時機成熟再開發核心技術。以我國多數企業的技術積累和實力，當務之急是怎麽把核心技術用好，在產品的工業設計、功能應用等與消費者關係最為密切的“次核心技術”有很大潛力可挖，通過更好地滿足用戶的應用需求來積累自己的技術實力，最終實現核心技術。 夏新公司2001年推出的廈新A8手機，也以其經典的外觀得到市場認可，創造了“一個產品救活一個公司”的奇跡。夏新公司力圖創造性地應用核心技術，以精致感打造品牌美譽度，提高推出新產品的能力。基於這種有效的技術戰略，夏新能夠做到一個月推出一款新產品，這在手機市場的競爭中是非常有力的措施。 國內很多企業的產品同質化嚴重，不隻是缺乏核心技術，同時也缺乏次核心技術，例如2004年以來，很多國產手機開始走下坡路，這些企業當初都是靠貼牌生產，在短期內抓住了市場機會，掙了一些“快錢”，但是由於缺乏技術內涵，當競爭趨於激烈時，就失去了競爭力。而那些一直堅持次核心技術研發的企業，例如夏新手機、聯想手機的競爭力還在上升之中，尤其是聯想手機，經過2年的默默技術深耕之後，市場份額已經進入到前三名。所以，在次核心技術方麵取得進步，同樣能夠避免產品同質化競爭的命運，這就是次核心技術的威力所在、價值所在。 雖然不是核心技術，次核心技術的開發也絕非易事。 首先，要保證資金投入。華為的研發投入長年占銷售額的10%，這是比較高的。在國際著名公司中，戴爾的研發投入隻有3%左右，以創新技術自詡的惠普大約是7-8%，我國多數企業的研發費用占到銷售收入的3%-6%是一個比較合適的比例。有很多企業由於深陷產品同質化泥潭，毛利極低，根本無力、或不敢投資於次核心技術的研發，這種企業會逐漸被邊緣化。 其次，要加強技術合作。一個企業不能一味依靠自己的力量來搞研發，這種願望雖好，但是不合時宜，目前的商業社會高度開放、高度專業分工，企業一定要利用好企業外的研發資源。例如，夏新堅持“兩條腿”走路，在自主研發的同時，加強與國外的中小設計公司(而非整機廠商)的合作。TCL在芯片研發方麵與英特爾、TI等企業合作，在軟件研發方麵與微軟合作，共同建立聯合實驗室；此外還與國內相關科研所、院校合作。通過合作，可以縮短研發周期。如果完全自我開發，則會由於周期太長而麵臨不可控的風險。例如，生產“商務通”的恒基偉業公司曾用高達2000萬元的代價購買了微軟的WindowsCE3.0授權，並投入巨資在此基礎上開發了一係列應用軟件，準備再造商務通時代的輝煌，但微軟很快推出WindowsCE4.0，很多恒基偉業投入巨資開發的功能在4.0中都已集成，恒基偉業基於WindowsCE3.0的新產品還未上市就已經過時。 第三，要適當采取收購策略，用好資本杠杆。例如TCL與湯姆遜、阿爾卡特這樣的跨國企業進行合資的部分原因，是希望通過這種跨級別的合作更快捷、更有效地掌握行業關鍵技術。聯想收購IBM的PC業務的重要原因之一，就是為了得到IBM的一些研發中心，特別是thinkpad筆記本電腦的研發中心，這個研發中心雖然沒有任何核心技術，但是擁有豐富的次核心技術，正好可以彌補聯想技術不足，加快次核心技術研發的前進步伐。 通過次核心技術的研發，企業逐漸培養技術實力，打破產品同質化的尷尬處境，獲得較高利潤，然後再進一步投入研發，最終逼近核心技術。次核心技術的研發是這個大戰略中必不可少、不可逾越的一環。當我國有大量企業都擁有本行業內的核心技術時，我國也就不是發展中國家了，這還需要很長的一段時間。
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