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营销员是公司的内部客户。正是营销员的努力工作带来了公司个险渠道的客户资源。只有以营销员为中心，才能持续带来客户资源。当我们强调以客户为中心的时候，不能忘却背后的大前提：以营销员为中心。这两者并不矛盾，是统一的。当然，这里的营销员至少应该是合格的人员。
理论上，只要我们能够促使营销员处在一个合适的工作状态，就可以实现公司渠道发展的各项目标。以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢？以什么作为工作绩效的标尺呢？某种意义上，我们要以为营销员提供有效服务，来作为我们管理工作的方向，作为价值评价的标尺。不能为营销员提供服务价值的部门是多余部门，不能为营销员提供服务价值的内部流程就是多余流程，不能为营销员提供服务价值的人就是多余的人。这个理解不是某种策略，很长一段时间内应该是一个战略思想。
当然，在这个战略思想的指导下，可以表现为一系列具体工作举措。这些举措可以被分成两大层次。浅层次就是昨天提到的，在外在形式上对营销员的尊重。深层次上，应该体现为一系列机制的科学安排。
除了前述类似运营管理机制流程之外，科学安排首先体现在以下两点上：
一是佣金利益设置机制。公司目的十分明确，使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上有效存活下来。要为公司客户服好务，形成良好稳定的公司品牌形象认知，就要选拔合适的优秀营销员中介。从基本法“定期归零、时时为新”的核心精神来看，这些优秀营销员必须要不断奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的、持续增长的回报，并保持长期的个人身心健康。尽可能提升产品的佣金率水平，是高层管理者需要关注的问题。关注并落实了，才是真正践行“以营销员为中心”的战略思想。合理、适度、长久，应该是佣金利益机制设定的长期方针。
二是团队血缘关系传承机制。我们都在倡导营销人员的创业和自主经营，企业家精神被赋予在营销人员（主要指向营销主管）身上，印记深刻。企业家和职业经理人是有根本差异的。职业经理人是流水的兵，企业（家）只要不“死”，这个企业就能够持续下去，可以世代继承。也就是说，只要企业家的后辈子孙能够继续按照规则履职，都应该拥有这个团队的经营管理权限资格。
所有的营销员都有一个成长为团队长的梦想。助推梦想达成是行政管理者的职责所在。 |
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