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文/毛波杰 物业项目基础管理建设是公司治理的根基所在，没有扎实的项目基础管理，就不可能有一个良好的物业管理体系。很多公司重视市场开拓而忽视项目的基础管理，造成头重脚轻根底浅的后果，成了飘乎乎的“软脚蟹”。这个问题理应被每家物业服务公司管理层重视。 项目基本数据的汇总整理。一个公司对每个项目应该做到“心中有数”：基本的数据是决定公司对该项目实行具体管理的基础。而对于一个项目经理而言，这些基本数据(一般为招标文件上的固定数据如面积、容积率、设备数量等，还包括在具体管理过程中积累的数据比如设备保养维修频次、保洁基本数据、人员年龄结构、用工成本、采购成本等)。这些项目“大数据”的积累、整理、分析，就能有助于一个项目做到管理精细化、成本最优化、服务贴心化。 项目管理框架的搭建完善。就新项目而言，公司应该按照直线职能制的规范搭建项目管理体系，从项目经理到一线员工，一般不得超过三个层级，保持扁平化。中间可以是条线(部门)的主管或领班，如安保、工程、保洁绿化、客服、餐饮等。一些小型的项目应该由项目经理直接指挥一线员工，设置中间管理环节将提高管理成本、降低服务效率。就老项目而言，公司要通过评估项目运行效益、管理实效对管理框架进行调整完善，比如一些任职时间较长的主管应该分流出去，因为随着时间的增长TA的薪酬就会超过项目成本的支付能力，而TA本人的任职上升空间也会受到限制。 项目管理体系的整合运用。一般而言，国内物业项目管理最常见的是使用ISO国际质量管理体系来作为项目运行的根本支撑，辅以OHSAS职业健康管理等运行体系。应该说，如果严格按照上述体系来推动项目管理的话，该项目的管理必然是规范的，因为这些体系是全覆盖的。此外，对管理要求更高的“卓越管理模式”则可以将项目管理的层次上升到更高的等级，国内一些公司如苏州东吴物业对此进行了探索，取得了很好的成效。 项目管理服务的标准确定。一些项目招投标时，业主单位有明确的要求“按照某某等级、标准”来进行管理服务。但是更多的项目实践，需要服务单位根据标书响应要求、结合项目实际来进行管理服务标准的确定和调整。不少物业服务公司有自己的《企业服务标准》，这也是一个不错的标准体系，对夯实项目“同类同质化、异类差异化、总体标准化”管理目标具有可操作性。 项目管理问题的梳理解决。项目管理要坚持“问题导向”，在发现、分析、解决问题的过程中，就实现了管理服务的提升，无论新老项目皆是如此。笔者在基层担任项目主管、经理过程中，就严格要求管理人员要有问题意识，每天在管理巡视过程中发现至少十个问题(随着管理改善逐渐减少)，要求每个员工也应该积极主动发现问题，不能等着业主、客户来报修、投诉。在推动管理人员主动发现问题、认真分析问题、全力解决问题的过程中，公司培养了一支接地气、有才气的年轻管理队伍。 项目基础管理的建设是一个系统的工程，涵盖了项目管理的各个基本环节，上述几个方面还不能完全概括。其他方面，如项目的VI体系建设、管理服务工具族构建、管理服务流程确定等，也是非常重要的。 俗话说，基础不牢，地动山摇。项目基础管理建设是夯实公司组织基础的根本举措。加强项目基础管理建设可以说是夯实整个公司管理基础的根本举措。是巩固公司利润来源的主要途径和提升公司发展模式的基本路径。一个优质的物业项目，往往能成为公司的服务品牌、市场品牌，给公司发展带来积极作用。 首先是设立指标体系。要设置项目基础管理建设的基本目标并将之完善为各类指标体系，项目经理及其管理服务团队可以根据这些指标体系对照整改、提升。项目基础管理的指标体系，尤其是KPI指标，是项目管理的具体参照物，比如设定人力资源成本警戒线，采购成本控制率等，让项目经理心中有“数”、眼里有“线”。 其二是梳理工作量。工作量的统计、分析，是任何一个项目科学管理的基础。项目经理根据统计分析出来的具体工作量如保洁面积、安保总班次等进行员工的工作安排，继而进行劳动生产率的提升、改进。这需要做大量的统计工作，应该坚持实事求是的原则，管理人员亲身进入员工的工作流程，统计出真实的劳动量。 其三是建立工作流程，研究工作方法。工作流程是项目科学管理的基础，也是控制项目运营风险的机制保障。一个成熟的项目，管理人员按照《一日管理流程》进行管理，服务人员按照《一日服务流程》进行服务，定时定点定岗定人，这样能避免管理盲区真空、预防“灯下黑”，提升项目管理的实效性。流水不腐、户枢不蠹，只有建立起流程来，我们管理、服务的各项要素才能在合适的渠道内运作。授人以鱼、不如授人以渔，项目基础管理要学习掌握科学的工作方法，好的工作方法能让项目建设取得事半功倍的效果。而古今中外很多优秀的管理方法，都可以在项目基础管理建设过程中得到借鉴运用的。比如笔者前不久组织项目经理学习《党委会的工作方法》十二条，让那些有管理基础的经理们茅塞顿开、启迪良多。 其四是加强队伍建设。任何项目都是靠人干出来的，加强项目队伍建设，对增强项目竞争力和可持续发展能力具有决定性意义。我们常讲，好的队伍是带出来的，基层项目尤其如此。在面对这么多文化素质相对较低的员工的时候，我们怎么做?建议每个项目应该建立起20%左右人数的骨干队伍，通过这些骨干去带领其他员工好好干。对引进大学毕业生也是一样，要让新入职员工在各个岗位锻炼一年以上，否则其对项目工作一知半解，难堪大任。 其五是做好成本控制，加强风险管控。项目经理有一个重要的任务，就是做好项目的成本控制工作。应该按照财务制度要求，做好项目的各项预算，做好成本分析和控制，尤其是要控制好占大头的人力资源和采购成本。成本控制也可以设立各项指标，比如人均的综合成本控制等，争取做到全成本核算。同时，项目基础工作的一项重要内容就是各类风险的甄别、各类危险源的掌握、控制，这是做好项目工作的一个基础。每一个员工都应该掌握各类危险源，能熟知各类应急流程并参加演练。一些物业服务公司通过远程项目监控，运用智能化手段，提升了项目风险预警、监控的能力。 值得注意的是，在物业项目基础建设中，企业文化亦不可忽视。企业文化是一个项目基础管理建设的应有之义，通过文化的软约束、软激励，提升项目的凝聚力、向心力和战斗力，从而提高项目的管理水平。项目经理应该在企业文化的推广、融合等方面发挥主导作用，让管理团队和员工融入公司的企业文化，成为价值共同体、利益共同体、事业共同体、命运共同体。 作者单位：苏州市东吴物业管理有限公司 来源：《城市开发（物业版）》 声明：本平台发布内容仅供学习交流，提醒广大用户谨防他人用作商业牟利。版权所有，转载本平台文章、信息请注明出处。 |
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