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如果把技术类工作比作一部风景纪录片， 项目管理就会是一部惊悚片： - 新的一天一定会有新的惊喜(xia); - 每一段看似平坦的路途都会有数不尽的坑; - 好不容易淌过了雷区; 。。。。锅从天来 谅你是达康书记，也无话可讲。 掌握项目管理的基础知识是开展项目管理的必要前提。 学习何必靠考证，网络就是一个好地方。 那么如何进入项目管理呢? 建议按以下两步进行 (切实可行，童叟无欺)： - 主动承担 举例而言，你可以在有余力时找项目经理，聊聊他的苦恼和难题，并主动请缨承担部分工作，久而久之，你会取得项目经理的倚赖，并开始承担越来越多的实际项目管理工作。 - 申请调岗 在掌握了基础知识并获得了实际项目管理经验之后，你可以尝试向主管项目的领导提出调岗的请求。 助你成功的因素： -- 已有的努力和成效， -- 合作过的项目经理对你正面的评价。 请相信，你一定会被注意到的。 计划赶不上变化， 而项目经理每天就生活在变化之中。。 用一个真实的例子来说明吧。 有一个从事重工业的企业，他们的项目大量使用脚手架。一直以来，按照市场价估算的脚手架预算总是不够。可是，由于脚手架在项目造价中占比不高，项目经理们已经把脚手架超预算当作了一个无可避免的存在。 终于，有一个项目组在成本压力下，项目经理牵头开始详细核查项目开销，脚手架超支作为成本控制目标被列入了名单。 初步研究发现，现有的安装顺序造成脚手架的多次拆卸和重装，而每次的拆卸和重装都是一次新的计费。最严重的区域，甚至出现了同一个组块拆卸和重装多达五次。 了解了问题的根源后，项目经理立即组织相应部门(计划部，工程部，采购部，建造部等)开展安装顺序的优化工作，目标定位在降低建造安装工作的总体成本。在诸多努力之下，项目组最终实现了盈利。 项目经理需要具备项目的大局观，不应该沉浸在项目执行的细节中。 但以辨证的思维去看待细节并敏锐地把握细节，项目经理会得到很多优化项目执行的机会。 A Tool is Only as Good as its User. --佚名 很多项目管理软件的着力点是把一些繁琐的工作自动化，减轻项目执行过程中负担，同时减少人为的错误。 然而软件设计是为了适应普遍的使用需求，也就是说，你项目的特殊性是不包含在内的。在使用软件的过程中，你项目的特殊需求会花费你和你的团队更多的时间和精力。 如果你使用的软件是自己公司根据实际项目开发的，那么恭喜你。其中一定会有很多妥协过的、你接受无能的流程。然而在开展新的项目时，已经固化到软件中的旧流程会与新项目的需求显得格格不入。 使用合适的软件可以提高项目管理的效率，但是一定要仔细地审核软件对具体项目的适用性，尤其不该为项目增加无谓的流程。 重要的事情说三遍 没有，没有，没有 经验是一把双刃剑。 如果经验是可供团队内讨论的，并能接受健康的质疑，那么由经验衍生出来的解决方案就能最优化地解决难题。这样的经验，可以来一打。 倘若经验变成了一言堂，变成了执拗的真理，那么这样的经验就未必能够解决问题，并且对团队是有害的，这样的经验宁可不要。 项目经理对经验的采纳，无论是自己的还是团队的，一定要审慎。做到具体情况具体分析。 公司管理流程是开发项目管理流程的基础，项目管理流程是基于公司管理流程而定制的。正确的打开方式如下： 公司管理中超出项目管理的流程是为了管束且服务项目中共性的部分。 项目管理中超出公司管理的流程是为了应对项目执行中的细化要求与具体情况。 以上两流程重叠的部分是公司流程对项目管理做指导的部分。它们是项目中重要的基础，但在具体项目执行时需要更加的细化。 项目管理体系需要不断地完善，以至成熟。成熟的项目管理体系可以最大程度地降低项目失败的风险，但并不能保证项目的成功。 这样的误解和上面提到的误区三(制定一个周详的计划，然后严格执行)有异曲同工之妙。 究其原因，还是在于项目管理过程中会出现各种不可控的变化，其中风险和机遇(risk & opportunity)是处于并存和互换的动态转变中。此外，最重要的变量是项目中各色利益的相关者(stakeholder)，这包括上游的客户，你自己的团队，下游的供应商，甚至外部的第三方等。这些变量是任何项目管理体系都无法全面预测和涵盖的，对于这些变量的管理往往会成为一个项目成败的关键。 公司看重项目团队的努力? 公司看重的是这个—— 记住，没有别的！ 内容来源 |
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