宝洁是如何创新的

谢勋鹏 2016-03-05

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任何一家大企业都面临着组织复杂、原有成功模式难以为继的问题，那么全球最大的日化集团宝洁如何利用创新、起死回生？

2000年，宝洁经历了重大的经营危机，仅仅三个月的时间，宝洁的市值就跌掉了一半，旗下的10大品牌，其中有7个品牌的市场份额都在缩水。曾经被宝洁不放在眼里的沃尔玛、特易购等超市自营品牌开始吞噬宝洁的地盘。华尔街全面看衰这家传奇公司。不得已，董事会炒掉了时任CEO迪克·雅阁。不习惯从外部空降的宝洁集团，最终从内部火线提拔雷富礼。

创新是一个系统性概念，企业领导者不得不承认没有任何一项颠覆性创新是可以被规划出来的，也没有任何一项颠覆性创新是拍脑门就能改变世界的。它是组织智慧的终极体现。

宝洁的组织智慧是体现在选拔了雷富礼：

一：重塑宝洁的组织思维模式

他请来了被认为是宝洁创新操盘手的克劳迪娅·科奇卡，让其担任宝洁全球设计总监。雷富礼很明确，他要让宝洁成为设计思维组织。正是科奇卡的牵线，雷富礼拥有了一支全球顶级的设计顾问团队，IDEO的CEO蒂姆·布朗，GAP的营销副总监艾维·罗斯等，当然，其中还有罗杰·马丁。

到底什么是设计思维呢？宝洁领导者罗杰·马丁认为，商业价值的创造是一种设计过程，其秉承的是介于分析型思维和直接型思维之间的“设计思维”。设计思维是一种溯因逻辑。美国实用主义哲学先驱查尔斯·桑德斯·皮尔斯最先提出这个概念。如果说演绎逻辑推理论证的是必然性的事实，归纳逻辑解决的是是什么的问题，那么溯因逻辑则是某种事实的可能性。即“任何新想法、新概念和新观点都不是被事先证实，所有的新理念只能通过未来事件来揭示。”（这是多牛x的想法）

因此，“证明”和“确定”这两个词理应从组织的商业设计中被去除。

溯因逻辑遵循的是“最佳解释性推理”。推理的第一步并非是观察，而是质疑。推理的目的不是宣称某个结论是否正确，而是从多种可能性中寻找最佳答案。因此，溯因逻辑的开端是模糊的，开放的，不受限制的。

显然，设计思维是一种实践智慧，需要从灵感出现那一刻起，就要不断进行动态优化，其作用在于衔接现有竞争优势和未来竞争优势。其结局是无法被准确预估，但又不会完全不着边际。用句时髦的话来说，就是一个从有序到无序的自发过程。

罗杰·马丁能把抽象的思维问题阐述得栩栩如生，而他的两部代表作《整体性思维》和《商业设计》都堪称是神级领导力作品。其实，设计思维和整体性思维一脉相承，解决的都是如何在创新和效率之间求得微妙平衡的问题。关于两者的区别，就像罗杰·马丁的好友蒂姆·布朗所言，“设计思维不是艺术，不是科学，也不是宗教。设计思维是整体思维的能力。”

整体性思维（integrativethinking）：多伦多大学管理学院院长罗杰·马丁在其著作《Theopposablemind：Howsuccessfulleaderwinthroughintegrativethinking》中，通过对世界知名的50位CEO的深度分析得出结论：企业的创新根源在于领导力——这种领导力具备了在两难抉择中自我升华的本领。

二选择还是超越？

“当我们处于两难的时候，如果只是停留在‘要么这样，要么那样’的思考层面，那么我们就永远不会赢。现在大多数领域里都存在着上述的惯性思维，这永远不会产生最好的效果。” 雷富礼在2000年刚刚接手宝洁的时候，面临内困外忧：公司已经数次向股东们提出收益利润预警，股票价格下跌到36美元左右，几乎跌去一半还多；大量的创新成果因为没有战略规划而成为公司的拖累；高露洁等企业的崛起，严重危及宝洁的市场地位。

彼时，雷富礼需要解决的首要问题是如何让企业走出成本困境，同时又能保持其创新的形象。这看似一个悖论。按照当时企业的内部结构，支持企业创新的都来自R&D（研发部门），每年这个部门的工程师和科学家都会自行研发大量专利产品。可问题是，这些专利很少能够对应市场需求。马丁认为，这个时候大部分的CEO都会陷入两难境地：如果削减成本，就意味着对研发的支持减弱，创新也就无从谈起了；如果继续对研发部门大规模投入，成本问题就永远解决不了。

雷富礼认为：既然这两个方面都有其可采纳的地方，又何必要偏废一方呢？雷富礼要努力把创新和成本问题同时解决掉，显然这个时候就要把眼光放到问题之外了。

很多更贴近市场的创新往往来自于小公司或者独立工程师，但仅限于概念，因为他们缺少将其转化为现实的能力。而那些大企业可以依靠缜密的组织架构将创意最终转化为产品，对于这些公司来讲，缺少的正是好点子。宝洁不正属于后者吗？为何不搭建一个平台，广泛吸纳宝洁之外的创意呢？这样就能达到降低成本、保持创新的目的。于是C&D（联发部门）诞生了

雷富礼将宝洁引入开放式创新的思维过程，正是罗杰·马丁总结的整体性思维（integrative thinking），即不做出非此即彼的决断，而是根据自己的最终追求，努力寻求一种全新的解决途径。换句话说，整体性思维不是一个选择的过程，而是一个创造的过程，因为这个思维本身就是一个自我创新的结果，将其看作企业的创新之源也就不为过了。

三开放式创新（open innovation）

宝洁这台创新机器的另一大引擎就是开放式创新（open innovation），它产生于整体性思维之上，逐渐成为了宝洁创新的一条重要法则。2004年宝洁成功推出了“品客”薯片。很快，“品客”就以薯片上印制的风趣图形而风靡全球。在“品客”薯片上印制图形的想法源于公司内部几个年轻人的头脑风暴。当大伙一致认可这个创意的时候，马上开始了行动。但如何保证把图形印到薯片上的时候仍然无损薯片的品质？按照一般性思维，公司的科技部门会出面和外部生产墨汁的企业进行联络，然后进入反复试验和无休止的谈判。而宝洁通过公司的全球网络和许多机构和个人取得了联系，并把自己对技术的要求放到网上。很快，欧洲的网络就有了回应：一位意大利博洛尼亚的教授刚刚发明了一种可食的墨汁，这项技术正是宝洁所需的。

从这个小故事我们似乎可以把开放式创新的程序加以梳理：一种基于内外部现有资源的整合——依据消费者需求进行严格的创新筛选——利用信息技术平台将之逐步实现。

开创联发模式

目前，对于大多数公司而言，创新仍然来自于公司内部的研发部门。这个部门承担了从资源整合到实际研发的全部过程。对于很多以创新为主导的企业，在其早期成长阶段的确起到了很大作用。但是，在企业进入巨型化阶段之后，企业持续增长的速度必将越来越慢。以宝洁而言，每年都要保证至少40亿美元的增长规模，但面对着日益激烈的竞争市场和对手越来越低的创新成本，这样的增长规模是不易实现的。此时，研发部门在某种程度上就成为了企业发展的包袱：研究人员被分成一个个小组，为研发项目、资金甚至为获得公司领导的关注而相互竞争。

于是，宝洁将创新资源的获取转向了企业外部。雷富礼要求，每年公司的创新成果都要保证一半来自于公司外部。但是，开放式创新决不是简单的创新拿来主义，而是强调了一种关联性。

雷富礼提出了“联系与开发”的概念，即在开发过程中要加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。联系体现在研发与公司目标之间的联系上，也体现在不同领域研究人员之间的联系上。

每时每刻，这个世界都会诞生很多有意思的想法，并非每一个都适用于宝洁。因而，宝洁需要从这些想法中进行遴选。

首先从消费者的角度确定什么产品是他们最需要的。每年宝洁都会从消费者那里获取大量的需求信息：“让皮肤更紧绷一些”；“让脸部的油出得少一些”；“卫生巾的纸需要再薄一些”等，这些就是宝洁创新的根本出发点。比如，很多洗衣店提出希望能有一种适合于冷水洗熨的产品，于是宝洁在化学和生物领域寻找了一种可以低温洗熨的方法，获得了市场认可。

其次，寻求关联性。产品创新在宝洁眼里绝对不能成为“孤例”，也就是说，创新是要围绕某种需求360度产生的，一旦产品问世，必须要成为该品牌系列的有益补充。比如亮白牙贴、电动牙刷等产品，都是佳洁士品牌的关联产品，既是创新，又可以完善产品线。

最后，技术评估。在获得一项创新技术之前，宝洁需要明确自己需要开发怎样的产品，对哪项技术最渴望？这项技术对自己和对手有怎样的影响？在这些问题有了答案之后，就可以确定自己最想的是什么了。

搭建创新平台

全球化网络是宝洁进行开放式创新、实践联发模式的平台。在按照上文所述的程序进行创新筛选之后，就需要把自己的创新需求在互联网的帮助下与企业、个人、政府、研究机构等一切有可能为自己提供帮助的客户端相连。宝洁的创新和知识部副总裁拉里认为，宝洁有两大创新路径：专有网络（proprietary networks，也就是宝洁自己搭建的网络）和开放网络。

“技术企业家”（technology entrepreneurs）和供应商是目前属于宝洁的两个最大的专有网络。“技术企业家”可以被看作公司内部的技术把关人，他们的职责是领导创新筛选工作的全部过程，然后负责联发工作中的“外联”。这些技术企业家活跃在全球主要六个经济区域：中国、印度、日本、西欧、拉丁美洲和美国本土，努力汲取各自所在区域的创新长项：比如中国最擅长成本创新，印度则擅长于为培育本土信息技术人才等。迄今，技术企业家已经为宝洁发现了超过1万个有效产品创意。