小米和“街头滑板”幕后的隐形动力：组织创新

“一提起小米，人们恨不得把“简单、专注、极致、口碑、快”当做“互联网思维”的圣经整天挂在嘴边，一提起“街头滑板”（Street Scooter）电动车，人们的第一反应往往是“众筹”。其实，这两个经典的故事中，真正强大的管理秘密——组织创新——常常被上述流行的实用性词汇掩藏了。如今，组织结构与制度的创新已经成为弥漫在标杆企业内部的隐形动力……”

　　文/王丰

　　“鸡头经济”

　　几天前，我在虹桥高铁站遇到赛伯乐董事长、著名天使投资人朱敏，恰巧又乘同一班高铁去杭州，聊了一个小时。他提到了一个概念叫“鸡头经济”，这个概念是他首创的，来源是那句颇具讽刺意味的俗语——“宁为鸡头，不为凤尾”。朱敏说，创新企业都要发展鸡头经济，因为“鸡头经济”适合创新，“鸡头经济”的发展模式可以定义为：投资是众筹的，组织是扁平的、开放的，项目实施是众包的。反之，封闭的、科层制的传统组织形态是缺乏创新力的，创新成本也高得多。

　　从上面的定义上看，朱敏从组织管理模式的角度重新定义了“创新企业”。我想起不久前与斯坦福大学管理学教授谢德逊的一次聊天，我问谢德逊，在这个时代，企业的核心竞争力放在哪儿最好？他说，看不见的地方，比如结构。将这个结论与朱敏的鸡头经济结合起来思考，就会发现一个共性——他们都把注意力放在了组织创新上头。

　　究其原因，需要简单梳理一下管理内涵的演变。从历史上看，第一阶段，是前两次工业革命催生了科学管理，科学管理以效率为目标，代表人物是福特；第二阶段，信息化时代前期催生了团队领导力，团队领导力以创新、基业长青为目标，强调职业经理人以及中层骨干不但要精通建立企业秩序，还要具备企业家精神，代表人物是韦尔奇；现在进入了第三阶段的全员领导力，世界处于信息革命深化期，全员领导力以创新、颠覆为目标，强调领导力全覆盖，每个员工都要培养领导力，在这个目标下，组织创新也要随之展开。总体来看，管理演变到第二、第三阶段时，管理的重心越来越偏向于领导力，因为领导力产生变革，产生创新，信息革命不断为变革和创新提供了条件。

　　▲“街头滑板”（Street Scooter）电动车

　　来看案例。一提起小米，人们恨不得把“简单、专注、极致、口碑、快”当做“互联网思维”的圣经整天挂在嘴边，一提起“街头滑板”（Street Scooter）电动车，人们的第一反应往往是“众筹”。其实，这两个经典的故事中，真正强大的管理秘密——组织创新——常常被上述流行的实用性词汇掩藏了。如今，组织结构与制度的创新已经成为弥漫在标杆企业内部的隐形动力。

　　小米的“去管理”化

　　可以肯定的是，如果仅仅是从“简单、专注、极致、口碑、快”这一七字口诀入手去学习小米，是永远也学不会的。要想真正解开“小米之迷”，一定要看到“七字口诀”背面的支撑力量。让我们先提出一个问题，雷军管理企业吗？

　　这个问题的背景是，小米现在3000多人，实施全员6×12小时工作。高强度的工作，从未实行过打卡制度，从未施行过公司范围内的KPI考核制度。除每周一的1小时公司级例会之外很少开会，也没什么季度总结会、半年总结会。成立以来，七个合伙人只开过屈指可数的集体大会。对于上面的那个问题，我给出的答案是，雷军太会“管理”了，他的管理就是不“管理”，他只“领导”，或者说，他用领导力的观念来管理企业，发动员工自我管理。

　　你看，雷军只做三件事：成立小米项目然后投钱；创造一个新组织和新制度；找了一帮各方面的专才组建团队。他给自己定义为更像产品经理，其实是老子所说的“为无为，则无不治。”这应该是这个时代CEO的管理理念。

　　小米的员工是自我管理的，小米的组织架构基本上是三级：七个核心创始人——部门Leader——员工，每个业务模式都由一名创始人负责，一竿子插到底地执行。我们现在看到越来越多的CEO将自身定义为“产品经理”，很多人将其理解为“产品主义”，我更愿意将这看成是一个“管理无为”的概念。我认为，如果马化腾是一个热衷“管理”的的CEO，张小龙很难发明微信。

　　但如果用朱敏对于创新型企业的定义，小米依然是传统企业的架构，它的体系还是封闭的，在管理创新上，雷军在封闭的体系实现了最大化地以客户为中心的扁平化组织体制和相应的制度创新，体现出来的是一种“去管理化”的管理状态，激活了员工血液里的伟大因子，释放了全体员工的领导力，从而支撑了雷军互联网思维七字口诀的实现。

　　▲“街头滑板”电动货车

　　从“街头滑板”看创新型企业的未来

　　2013年，定位于中产消费者，价格在9万美元上下的特斯拉Model S一亮相便红爆全球。2010年5月，德国人凯普克创立“街头滑板”电动汽车项目，它定位于大众，售价在0.5万至1.5万欧元。凯普克的首要挑战是降低成本，不过，凯普克只是一位教授，最终，他选择的方式是：颠覆传统汽车的生产组织模式。

　　凯普克展开了组织管理革命。他将联盟者分为三类：第一类为股东投资者，投资成为公司股东，参与战略决策；第二类为战略合作者，在项目里某个分支领域起到重要作用；第三类为协作合作者，在某个分支领域的某个环节贡献力量。不久，凯普克就拥有50多家公司组成的联盟，覆盖了整个电动汽车产业链。

　　凯普克的第二个关键步骤是搭建出完全扁平化的组织结构，将电动汽车的制造分解为若干模块，每个模块构成一个“工程小组”。接下来的第三个关键步骤是凯普克的独门功夫：完全打破与合作公司的组织边界，合作公司即股东，合作公司根据街头滑板的需求，把本公司的员工按照专业需求分配到街头滑板工程小组中，工程小组拥有了不同合作公司的员工，形成了最有利于创新的工作环境。在每个工程小组内部，任何业务问题都可以摆在桌面上，以头脑风暴的方式进行讨论，最后产生一个最优方案。如果工程小组内部意见产生分歧，凯普克领衔的管理层就会参与进来协调决策。

　　▲“街头滑板”网状联盟示意图

　　2011年9月，第一辆“街头滑板”从设计图纸到原型车只用了12个月，在传统的企业组织模式下，这一过程通常需要两年以上，“街头滑板”的研发成本总体算下来只有传统汽车厂商的十分之一。看，凯普克是德国亚琛工业大学最年轻的教授之一，他在街头滑板项目的组织创新实践也是朱敏提出的“鸡头经济”的鲜活案例，这种隐形动力正在催生着一个全新领导力时代的展开。

　　后记：我完成此文，深夜发给朱敏本人确认，第二天一大早，年届66却依然健壮如斗士的朱敏打来电话，他自问自答了一个问题：为什么是现在可以组织创新了呢？为什么是现在可以使组织扁平了呢？因为信息革命——尤其是移动互联网提供了条件。有了条件，就要去做，不做就会落后。