文／陈春花 （微信公众号：春暖花开） 在我们的研究中，先锋企业给了我们非常充足的管理方式资源，那些深入人心的管理标语以及自成体系的管理制度都深深令我们尊敬和感悟。
我们要感谢中国丰富的传统文化，这些文化中蕴涵了许多经营之道，并且，西方国家的许多管理研究者开始研究如何将中国文化有效的与西方文化结合在一起。比如风行全球的《第五项修练》，其中核心观点就是系统思考；《高效成功人士的七个习惯》，也借鉴了东方文化尤其是中国文化中推崇的“道法自然”理念。事实上，无论是《论语》、《孙子兵法》还是《易经》，在西方发达国家的传播和推崇程度都令我们惊奇，中国的许多企业领导者秉承传统的智慧去实行管理也同样取得了进步。 我们将源于西方的管理方式与源于中国的管理方式以“太极图”的方式相结合，阐述先锋企业“以道示法”的融合管理。阴阳代表中西两方，阳中阴点表示中方的管理方式中吸取了源于西方的管理方式，同样，阴中阳点表示西方的管理方式中也引用了源于中国的管理智慧。“中国理念，西方标准”的关键在于阴阳结合，运转于无穷。事实上，这两种管理方式的结合益处及原因并不是我们研究中得出的创新的成果；很多企业（包括西方百年企业）都已先后实施并倡导这样的管理方式。我们所注重的是先锋企业如何结合这两种管理方式，站在中国的文化和管理历史的角度，如何以中国的管理哲学来运用西方的管理科学。 法治与人治 窗外阳光灿烂，我们从所在的高空望出去，看到节日的人群和商场附近热闹的摆设。中午时分，我们收到“海尔”服务中心的电话，询问我们在两天前要求维护空调的情况，并对他们未能及时替换配件表示歉意。服务中心的女士语气态度都非常专业和友善，我们意识到他们没有在国定假期休息。一个小时后，维修中心的师傅电话通知我们配件已经到达，下午可以来替换。实际上，维护服务是商家承诺的和买家之间的简单关系——海尔的师傅在傍晚微笑着离开。在这喜气洋洋的节日里，我们感到欠了“海尔”师傅的人情，它远远超过了服务本身。 这就是为什么很多管理方式开始“以人为本”的孟子之道。法治管理侧重“法”，即制度；而人治管理侧重“人”，即情理。先锋企业的领导者实施管理时注重融合经济管理学科和社会管理学科两个方面；更注重那些不可量化的因素如传统文化习俗、人情感受等。 移情于法 在理解西方人文主义所体现的“人是宇宙中心”精神后，我们认为是西方文化追求自我价值的实现，形成独立的人格，同时强调人不应当贬视自己，而应当追求自身价值与幸福。正因如此，西方社会中人与人之间不形成宗法伦理、等级关系，而是平等基础上的契约。当社会发展需要把这种契约关系用某种法定形式规范下来时，西方社会就形成了法制社会。表现在管理上就是规范管理、制度管理和条例管理，即在管理中特别注重建立规章制度和条例，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。
以美国式西方管理为例，由于制度管理克服了传统管理的无序状态、放任状态、经济主义等方面的缺陷，因而构成了全部管理的基础。亦即任何形式的管理，如果不能经历科学管理阶段的全部内容，建立自己的科学管理体系，其管理绩效不是无效的就是低效的。
相对而言，孔子的“仁义礼智信，恭宽信敏惠”之所以在中国千古不衰，是源于建立在以家为本位的社会伦理秩序的基础之上。中国特色的管理哲学十分强调“家宁”、“家兴”和“家顺”等理念，它不仅表现为企业本身就是“大家”、“厂家”，更重要的是表现中国管理具有更多的“情感”特色。企业成为员工情感交流和满足需要的重要场所。
在下图中，我们描绘出了中西方传统文化影响下各种不同侧重所显示出的管理特色：中国管理哲学侧重的是人、等级，这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现，比较不倾向于制度效应和条例管理。
先锋企业试图寻找中西两方的平衡。当管理者试图从注重人和人的平等关系转向西方通过管理制度形成的管理环境，实施“移情于法”。此时的企业管理特色就从第二象限的“以人为本”自然转移到了第三象限的“以执行为本”。这就是先锋企业在短短十多年的企业经营中形成的管理方式。另一方面，各个企业的管理方式或多或少都包含了适当的人、制度；无非是各自的运作机制不同，各自的管理成本不同，由此引伸出不同的管理模型和体制。
在我们的研究过程中，我们收集和整理了这些先锋企业的管理法则，这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出应用“移情于法”的管理方式，我们首先深入了解华为的案例，《华为基本法》自然成为我们探究的焦点。在基本法中我们看到了华为管理层力图完善和达到的各种“标准”，包括：团队协作、科技创新、客户满意、人力资源培养、目标利润、快速反应、市场需求、资源最佳配置等。随着任正非把华为从注册资金2万元的小公司领上销售额逾200亿元、利润逾30亿元的电子百强企业道路，他觉得与越来越壮大的高新技术人员和管理人员间的沟通变得力不从心，《华为基本法》是在这样的背景下形成的。任正非尤其重视“法”的制定，他说，“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。
让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条，华为精神是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”华为的人力资本管理是：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。”
在研究中，我们联想到了中国文化中“乾”的卦辞，“乾卦”的含义就是四个字：元、亨、利、贞；这四个字是领导素质一个很好的概括。
其中?“亨”意思是“亨者，通也”，即：
· 领导者必须有好的概念、好的思维、好的目标 · 为实施这些概念、思维和目标，领导者要改变和超越很多阻碍 必须首先赢得整个团队的理解 · 领导者需要通过更令人信服和理解的方式影响别人，通过落实各种条件、制度以具备执行和控制的能力。
这就是“亨”的能力。
是不是重情理就是任意在“法”面前让步呢？——绝非如此，“移情于法”的目的在于更一丝不苟的执行制度和标准。先锋企业在执行标准时严格而坚持，决不妥协。
在我们的调研过程中，宝钢员工给我们留下了深刻的印象。初时，由于员工对先进的管理工具、执行标准和流程还认识不够，宝钢管理层加大执行标准的监督力度，保证执行标准的严肃性。他们采用持续开展实物质量评级评价工作，以促进实物质量稳定提高。随着APQP（生产件批标程序）、FMEA （潜在失效模式分析）、SPC（统计过程控制）、MSA（测量系统分析）的推行，在制订《宝钢质量振兴实施计划》的基础上，宝钢还制订和实施《宝钢2001年至2010年科技发展规划》。他们对领导的严格执“法”极具畏惧和崇敬。宝钢人戏说是：“在家里受女同志的领导，到了厂里还受女同志的领导。”谢企华要求员工做到忠诚、认真、严格，并且把“严格”作为每个宝钢人的行动准则。事实上，宝钢管理层对制度的要求越严肃，执行的人就逐渐越自觉。
移法于情 作为华为的国际竞争对手，思科(Cisco)是我们选择的国外参照公司，我们以此来说明处于相同的由初创到成长阶段的西方企业如何“移法于情”，即如何将情理以制度来得以实施。
思科CEO约翰·钱伯斯，1991年加入思科，任副总裁、世界销售与运行主管，1995年被提拔为思科的CEO。钱伯斯提倡温情企业、客户至上原则，加之并购时以人为本的准则，令思科成为最受人尊敬的公司之一。思科是怎样提倡温情的呢？和华为类似吗？我们从钱伯斯的管理方式上看到了他基于西方文化背景下“以人为本”的管理方式。
钱伯斯诚意推行“人皆有股”的期权文化，以充分体现员工自身的个人价值——实施“移法于情”即将情理制度化。遍布全球的3.5万名思科员工，全部都有期权。即使是一个普通员工，只要干满 1年，在股权上的平均收益至少有3万美元。管理层的慷慨和真诚的关注使在思科工作的每一个员工都意气风发、喜气洋洋。在钱伯斯看来，“使公司陷入困境的两个主要原因，一个是远离员工，另一个是远离客户”。10年来，钱伯斯已经会见了上万名客户，他会把私人电话号码告诉客户，并鼓励他们有困难时打这个电话；每天晚上，他都会查看思科在全球10万个客户中的20个最重要客户的销售情况，并迅速处理麻烦。
不仅身体力行，钱伯斯要求所有员工将客户满意度摆在工作的首位，并将每个员工的收入同客户的满意度相挂钩。每年思科公司都要请第三方公司在客户中做广泛调查，从思科公司的产品质量到服务质量，总计60多个评价指标，而服务质量这一组的指标是专门针对与客户打交道的市场人员，以5分制计算，也就是说，如果客户完全满意，则各项平均分为满分5分。如果某个市场人员的分数提高了，那么他就会得到一笔较为丰厚的奖励。但如果他的成绩下降了，那么钱伯斯就会从他应该得到的奖金里面毫不留情地拿掉一大笔。这是一个非常简单的制度，却大大提高了思科的客户服务质量。对于思科的员工来说，他们胸牌上明确地指出下一年客户满意度指标是比完成销售额还要重要的事情。（本文完）
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