公司制向左，合伙制向右，年轻律师该往哪儿走？ | 律新社观察

律新社丨周柏伊

 

2016开春，各大律所的招聘广告开始刷屏，同时也是很多律师开始一年规划的时候。到一家公司制的律所去？还是到合伙制的律所去？经常是很多年轻律师激烈讨论的话题。一篇《为啥马云公司推合伙制，而合伙律所推公司制？》的文章曾在年前刷屏朋友圈，文章指出，律所管理应走公司制道路，才能走出低效的传统模式，走向真正合伙。

 

关于律师事务所公司化管理的讨论越来越热，不少人心中都存有疑惑，公司化，真的是律所管理的大潮流吗？跟律新社一起听听小D和小S的故事，向左公司制，向右合伙制，谁会更好？

青年律师体会

公司制VS合伙制

先讲两个真实的故事。

 

小D和小S曾住同一间寝室，大学毕业后，小D进了一家公司制律所，而小S则在一家大型合伙制律所从助理做起。同样非常努力的他们，如今5年过去了，各自的境遇如何呢？

收入

小D：工资按小时收费。刚入行时，月薪为1.5W，随后每年有15%的增幅，去年收入在40万左右。不用为案源发愁。

 

小S：做律师助理的时候，工资由老板发放。2年后，小S转做了提成律师，按照创收提成，去年全年收入20万左右。要时刻保持一颗谈单的心。

工作时间

小D：虽然每天考核的工作量是5个小时，但基本上每天工作超过10个小时。要是当天没完成任务，以后就要补上。虽然有年假，但因为项目多，作为其中一颗螺丝钉，也很难轻轻松松放假，感觉总有鞭子在抽。

 

小S：时间相对比较自由。除了有些案子明确的时间点，其他时候还是基本可以自己支配。去年外出长途旅行3次，但也有为了一个案子，曾经连续一个月，每天睡觉不超过3小时。

客户

 

小D：客户大部分是公司，从上班做助理的第一天开始，出门几乎没有打过公交车，出门或者是的士，或者是专车，最后由客户报销。不过，这些高端客户，基本上是所里或合伙人的客户，离开了这个所，自然没有这些客户。

 

小S：交通工具基本是公共交通，偶尔打车。客户从身边朋友开始发展，也有其他合伙人的介绍。一开始的业务很琐碎，且收费不高，但因为服务专业，客户也大多稳定了下来，并逐渐发展壮大。如今有5家常年顾问单位。

发展空间

小D：是一个称职的专业律师，在金融领域驾轻就熟、严谨细致、视野开阔。但在市场推广、品牌营销方面较弱，社会资源也不太多。目前正在考虑转型，准备到企业做法务。

 

小S：综合业务比较多，也有时候会为“冷板凳”着急，但已经过了职业迷茫期，准备往专业化道路发展。随着业务的逐渐增加，也希望能够成长为合伙人律师。

 

“作为青年律师，选择律所一般会侧重两个方面：一是律所平台是否有利于自身发展，能否尽快成一名专业律师；二是是否有晋升的空间及其期待可能性。”小D说，前者除了平台，还可以自学；后者则是律所机制范畴。因此，无论是公司制还是合伙制，是否具有可操作性的、公开透明的、适合青年律师晋升的机制，才是他们最看重并最具有吸引力的地方。

管理层声音

公司制VS合伙制

其实国内国际上律所运作模式都是相通的，结果无非指向两端，团队利益最大化OR个人利益最大化。

 

为了发挥优秀律师事务所在律师事务所规范化、品牌化、专业化、规模化建设方面榜样与示范作用，积极引导本市律师事务所科学发展、规范发展，上海律师协会于去年开展了2011-2015年度“上海市优秀律师事务所”评选活动，并最终评选出了包括上海虹桥正瀚律师事务所、上海融孚律师事务所、上海里格律师事务所、上海市华诚律师事务所等在内的20家上海优秀律师事务所。这20家律所，既有公司制，也有合伙制。那这些律所主任如何看待律所管理制度？

 

融孚：

合伙制+公司制，才是最合理的管理模式

 

融孚律师事务所高级合伙人、党总支书记张金成认为，无论是合伙制还是公司制，都各有优劣，不能简单评判。

 

在合伙制律所中，律所主任是管理的关键，但是在实际运营中，往往会出现两个极端，要么就是律所主任大权独揽，成为“一言堂”，要么就是合伙人之间各自为政，较为混乱。“一个项目，同一家律所好几个团队同时投标的现象屡有发生。”张金成说。而公司制律所则多是集体行动，将团队的力量发挥到极致。当然，合伙制在利益分配和律师发展空间上的优势也是不可否认的，这一点，也是目前很多公司制律所正在解决的管理难题。

 

据张金成介绍，融孚所目前采用的是合伙制，但是与传统合伙制不同的是，融孚所内部按照专业领域细化了6个团队，分别由各高级合伙人负责。在这些团队中，有高级合伙人、二级合伙人、预备合伙人、授薪律师及律师助理几种层级。在这层层架构之下，人和，是合伙制的基础。保障律师的知情权和话语权，才是能真正实现人和。

 

2015年3月，融孚所修订了新的合伙章程，拟建立更为规范、透明、服务的管理架构。“律所合作的保障是制度，要以契约精神来规范管理。”张金成说，“这是公司制的核心理念，应该移植进来。”

 

在内部管理模式上采用公司制，在利益和责任分配上按照合伙制。在张金成看来，充分发挥二者的长处，才是最合理的管理模式。

里格：

定岗到位才能人尽其才

与融孚不同，上海里格律师事务所走公司化、专业化道路。从最初只有3名律师、3家客户发展到去年人均创收近百万，客户超过300家，其中主要是日本客户，里格所把业务归功于自己的管理模式。

 

创立之初，里格的合伙人就确定要在专业分工及细化上下足功夫的宗旨，而要想集中全所的精力去做专业化方面的研究，公司化分工协作的管理模式则是必须走的方向。他们认为，这种统一收支和分配的制度，能在业务管理上打破个人、部门、地区的界限，将律师事务所整合成为一个紧密协作的大团队，从而使工作效率最优化。

 

在中日关系变得微妙的时候，里格的业务也出现过较为明显的波动。有合伙人曾经提出过通过改成提成制管理来进一步扩大案源，来保持业绩稳定。但最终里格的合伙人集体决定让自己沉淀下来，坚持走公司化、团队化与协作化的管理道路。

虹桥正瀚：

公司化一定是律所未来发展的趋势

在律师界，传统的律所管理模式积弊很多，大家历来也都一直在反思。前段时间，上海虹桥正瀚律所的“不同凡响的公司化之路”，引发业内的极大关注，让大部分没有思考，或者思考不深的法律人眼前一亮。然而，公司制是否一定会是律所未来的发展趋势？不少人还不敢下定论。

 

虹桥正瀚所一直以来没有大牌律师、也不鼓励个人英雄主义，坚持以公司化发展的核心理念和基本制度，成为极少数坚持真正走公司化道路的律所之一。该所管理合伙人倪伟律师倪伟在多个场合介绍过虹桥正瀚的公司制之路。

 

公司化体制最核心的是合伙人如何分配，“如果考核合伙人个人创收，则合伙人内心一定会有壁垒、区分你我，行动时一定会受利益驱动、厚此薄彼，就形成不了真正合力，也就违背了律所公司化的初衷。”倪伟说。

 

虹桥正瀚不考核合伙人创收、以主观考核方式为主、相互包容、共同进步、长期激励等。效果如何？数据显示，虹桥正瀚公司制管理律所虽然人员规模不是很大，但整体竞争力却不容小觑。这也是让倪伟颇为安慰的一点。

 

在倪伟看来，人合型的合伙制模式，已经变形甚至被污名化。99%以上的所谓合伙制律所，其实是一种松散的“俱乐部制”——律师们只是拼凑在一起共用一个名号合署办公而已，彼此之间没有相应的权利义务关系，每一个人都各自为政，非但无法形成合力，合伙人与合伙人之间，甚至合伙人与助理之间其实都是一种彼此对立的竞争关系。