“提成制和公司制各有优劣”，他探索出律所转型第三条道路，实现“全员共治”

演讲 | 张斌 广东卓建律师事务所创始人

来源 | 新则·开言第四季『创新者成』

大家好，我叫张斌，是广东卓建律师事务所的创始合伙人。

 

2007年，我在众多朋友劝阻无果的情况下，硬是毅然辞职“下海”创办了卓建律师事务所。转眼12年过去了。

 

我记得在辞职之前，我的头发是乌黑茂密的，我的眼睛是明亮的，我一直认为，父母给我最好的遗传就是乌黑茂密的头发和明亮的眼睛。我直到博士毕业的时候，视力仍然是2.0；但是我刚过41岁时，眼睛就开始花了。这些都是12年来创办律师事务所给我带来的艰难困苦、日夜煎熬。

 

办律所不容易，其实我刚开始下海的时候，根本没有做过认真的调研，只是为了实现自己心中的梦想：作为一个法律人，不能老在企业，要干一点属于自己的事业。

 

当我深入到律师行业的时候，才发现律所并非像我想象的那样高大上，所有在其中奋斗的人，特别是创业的律师事务所和律师，都过得非常不容易。我曾经在一篇文章里写到，律师天生是一个“创客”。

 

卓建律师事务所通过12年的努力，发展到现在有300多名律师、4家分所，2019年的创收超过1.6个亿。今天，我想跟大家分享一下，我们如何由一家传统的提成制律师事务所转型，实现了快速发展。

 

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律师行业管理模式现状

 

通常我们将律师事务所的管理模式分为两种：公司制和提成制。在目前全国3万多家律师事务所中，提成制模式占了95%以上，仅不足5%的律师事务所属于公司制。

                

这两种模式哪种更好？曾经有一段时间，业内进行了激烈的辩论，甚至有一种压倒一切的声音，认为提成制律师事务所未来肯定要被公司制律师事务所取代。

 

而我的观点是，不管未来公司制会不会取代提成制，如果我们卓建律师事务所现在改头换面，变成公司制，可能不出三年就会倒闭。因为公司制存在的一个巨大的问题，就是成本太高，管理难度太大。

 

那么，传统的提成制律师事务所普遍存在一些什么样的痛点呢？

                

• 没文化，员工对组织缺乏归属感；
• 决策难，合伙人之间各持己见，决策效率低下；
• 弱组织，律师各自为战，一盘散沙；
• 分散化，服务标准不一，各做各的，难以达到高度标准的要求。

 

正因如此，提成制律所跟公司制律所同台PK时，往往会显得没有竞争力。

               

《律所再造：律所革命的宣言》一书中有一句话：

 

合伙人常常关注外部竞争的敌人，然而事务所的核心机制才是真正的敌人。

很多提成制律所生存困难，天天担心自己的业务从哪里来，担心市场不好，却很少有人去看看律所内部机制到底有没有问题。

               

我对传统提成制律所与公司制律所进行了比较，我认为二者各有优劣，不能说哪个一定很好，哪个一定很差。律师事务所的管理体制，就像鞋子一样，穿在自己脚上合适的，才是真正的合适。

 

传统提成制存在的弊端，如一体化运营能力低、组织能力差、竞争力相对低下，这个是我们要正视并且改变的；但是，提成制船小好调头、律师的积极性高、执业成本低，这也是优势。

 

提成制律所如何向公司制律所学习，提高一体化运营能力和竞争力，是我们这么多年一直在探索的问题。

 

在建所时，我们因为没有实力做公司制而选择了提成制，而当卓建走过第3个年头的时候，我们发现按照提成制路线继续走下去是没有出路的，根本没办法做大做强。因此，我们不断探索，寻求第三条道路。

        

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探索转型的第三条道路，打出“三张牌”

 

在探索提成制律师事务所转型路上，我们打了三张牌：

 

1. 文化牌

               

这本书是卓建所成立10周年的时候出版的，全面总结了卓建的文化建设历程，目前发行量已经超过了1万册。我们希望，在到处是“文化沙漠”的律师行业，能够出现“文化的森林”。

               

卓建的文化建设经过了一个不断完善、不断升级的过程。在1.0阶段，我们理念是以文化立所，以文化聚才。

 

到了2.0阶段，我们形成了家文化、学习文化和团队文化三种文化并行的特色文化体系。

 

• 家文化：我们每月举办一次生日会、一次迎新会；
• 学习文化：我们每年有200多场培训，每周一次的“卓建论道”雷打不动；
• 团队文化：我们有自己的乐队，随时可以来一场商业演出。

 

卓建的3.0文化，是一种协同共生的“和”文化，我认为“和”文化是提成制律所发展的大趋势。

 

文化能为律所带来什么好处？我认为，文化首先是一种价值观，是律所成员共同的信仰和行动指南。当这种价值观成为全体成员共同遵守的总则之后，就会逐渐地在律所内形成一种组织气质，进而形成一种组织和文化的自信。

 

当这种组织气质形成之后，会形成一种组织生态，也就是文化生态。这种文化生态就像森林一样，会改变律所的环境。

 

我们目前形成的文化生态，就是全员共治、协同共生，核心理念是共建、共享、共成。没有共建不可能有共享，没有共享就不可能有共成，三者相辅相成。

               

我把卓建协同共生的新文化生态分为三个层次：

 

• 首先是律所要与员工和律师协同共生，协力把律所打造成一个事业发展的平台；
• 同时我们要与客户协同共生，与客户共同成长；
• 我们还要与社会协同共生，要与社会共同繁荣，促进社会法治进步。

 

文化建设不是最终目的，文化要转化成生产力和竞争力。有了协同共生的文化生态，再搞一体化运营，就有了文化基础和文化环境，推进起来就会顺一些。

 

2. 机制牌

 

我们认为，律师事务所的核心能力在于一体化运营能力的高低，这种能力需要通过机制来构建。

               

在机制打造过程中，我觉得“卓越绩效”是一个好东西。通过卓越绩效与一体化的双轮驱动，我们实现了转型。

 

2014年，我在参加新加坡一个律师国际论坛的时候，偶然发现卓越绩效竟然在律师事务所中也能推广。后来我又找到了新加坡律师公会制定的一份律师事务所卓越绩效指引，我拿来之后如获至宝，回来就认真学习，在全所进行推广。

 

卓越绩效是全球风靡的质量管理体系，有七大模块200多个问题，我们每年按照这七大模块去对标自己的目标，进行反思，看自己的差距在哪里，如何进行改进。

 

2015年，我们参与了深圳市知名品牌评选，并且获得了深圳知名品牌的认证。卓越绩效取得了初步成果。

 

2017年，我们进行制度改革，深入推行一体化。到了2018年，我们形成了协同共生的新生态下的一体化运营模式。

               

卓建的一体化运营体系有九大体系，有三大宗旨的引领（共建共享共成）、有文化驱动系统、有科学决策系统、有人力资源系统，有扁平化的组织系统、有有效的激励系统，还有共享的知识管理系统、立体化的培训系统以及资金保障体系。

              

卓建的文化体系中，这最值得一提的就是我们的核心价值观：做一个好人，尽律师责任。

 

我一直主张，如果做不了一个好人，就不能够尽到律师的责任。在这条价值观指引下，我们要求律师不能成为当事人的“法律打手”，不能利用法律去坑蒙拐骗当事人或者对方当事人，这既是法律的要求，也是道德和职业操守的基本要求。

 

在这样的理念下，我们定义自己的使命是为客户创造价值，推动社会法治进步。

              

我们形成了委员会制的人力资源系统，我把它称之为“一体两翼”：“一体”就是十大业务部门，“两翼”就是七大专门委员会和十大专业委员会，同时一体化运营中心作支撑。

 

七大专门委员会实行“内阁制”，管委会的成员每人认领一个委员会的主任，全所大约有60%以上的人员都是委员会成员，参与所里的共建活动。十大专业委员会则通过竞争上岗，竞争者也参与一些所里的专业活动的公共事务。

 

通过这样的委员会制，就把所有的人力资源调动起来，共同参与律所的共治和共建。

               

我们还搭建了扁平化的组织体系，建立了“以部门为网兜，以团队为网格”的网格化管理系统。

 

我们要求所有的成员都要进团队，所有的团队都要进部门，这样就形成了“大所小团队”的格局，确保没有一个律师、一个成员游离于团队之外。

               

我们还建立了有效的激励系统。

 

在提成制律师事务所中，业务属于律师，属于各个团队或者合伙人。然而，律师事务所的公共事务谁来干？

 

为了解决在提成制律所“干和不干一个样，干好干坏一个样”的弊端，调动律师和助理参与所里的公共事务，我们建立了公共积分制度。

 

年初列出积分任务清单，年底算总账。我们把平均分分为三个层次，积分高于平均分的就给予奖励，低于平均分的要多交管理费。积分最高的人不仅不用交管理费，还可以奖励一倍管理费；而积分最低的不仅要交，还要多交。

 

除此之外，公共积分与合伙人升降挂钩，与评优评先挂钩。这就解决了所里资源分配的难题。

               

另外我们建立了共享的知识管理体系。

 

提成制律所最难的就是知识管理。知识分散在每个律师、每个合伙人，甚至每个团队当中，律所即使成为百年老店，也没有自己的知识积累。

 

我们引入了“众筹智慧”的方式，研发了知识管理体系，搭建了知识管理平台，设立了知识积分制度：就像百度文库一样，你上传你的文本，经管理员审核通过后就给你积分；你如果下载某一个文本，需要消费积分；如果你的积分不够，还可以用钱买积分。这就解决了知识交换和分享的问题。

 

通过这几年的努力，我们的知识管理系统中上传了4万多份文本，基本涵盖律师日常工作中需要用到的各种文书类型。这样既提高了各个团队的工作效率，也提高了整个律所的服务品质。

 

除此之外，我们还购买了各种各样的数据库和管理软件，以方便律师。

               

我们力求打造学习型组织。卓建应该是全国最早建立内部律师学院的律师事务所，我们鼓励团队学习，鼓励专业化，建立导师制度等等。

               

另外，我们建立了合伙人、律师和律师助理三个层次的公共基金，为律所的一体化运营提供资金保障，解决了合伙人出资举办公共活动的矛盾。我们每年通过公共基金能募集到300多万，用来支持律所公共活动是完全足够的，多余的自然存入下一年度的基金。

 

3. 创新牌

 

我一直认为，创新是律师业发展的原动力。中国律师业经过了40年的发展，第一曲线，也就是传统业务的增长已经遇到了天花板，要保持持续增长，必须要启动第二曲线。

 

第二曲线就是创新曲线、新业务曲线，第一曲线和第二曲线相辅相成，共同支撑中国律师业的发展。

               

我们希望将卓建打造成创新型律师事务所，因此我们建立了卓建的创新生态。我们搞业务创新、管理创新、机制创新，创新已经汇入卓建人的基因和血脉，成为卓建人的工作和生活习惯。

               

我们创新了决策机制，对律所进行股份制改革，建立了三级合伙人制度。每一个层级的合伙人持有的股份不一样，甚至同一层级的合伙人股份也不一样。

 

我们实行一股一票，改变了传统合伙制律所律师一人一票的弊端。遇到重大问题或者有分歧的问题时，决策的效率非常高。

               

我们推行产品创新，每年都要进行几次产品创新大赛，通过这么多年努力，我们已经有了200多个法律服务产品。前年，我们发布了应该是全国律师行业第一本菜单式的法律服务产品目录。

               

我们进行了律所管理模式的创新，通过卓越绩效和一体化运营模式的导入，达到了四个方面的创新：

 

第一，我们合理解决了律所和个体之间关系的问题，保留了律师的独立性、自主性和创造性。

 

第二，我们解决了卓越绩效和一体化运营的无缝对接，双轮驱动律师事务所管理迈向一个新的台阶。

 

第三，我们实现了全员共治。在卓建，管理不是我一个人的事，也不是行政的事，而是全体人员、全员参与的事。

 

第四，这种模式的探索，也是阿米巴经营管理模式在律所的成功实践。每一个团队就是一个阿米巴，就是一个利润中心，保持了团队的主动性和积极性，在律所一体化运营的带领下，业绩不断增长。

               

同时，我们探索了“以党建促所建，以所建促党建”的模式。

               

另外，我们在智慧型律师事务所建设上也进行了创新。我们建立了共享的知识管理系统，建立了智能的律师工作平台，还研发了法律大数据智能支持系统。法律检索工具聚法案例，就是我们投资的。

 

我相信，科技支撑一定是律师事务所的发展方向。虽然我们现在大多数律所没有资金去投入科技，但我到美国去考察时，发现美国大的律所都在进行法律科学研究。我们呼吁，政府和行业要推动法律科技发展建设。

 

卓建协同共生新生态的一体化运营模式，我认为是可复制、可落地的，我们已经向很多律师事务所毫无保留地推广和介绍了我们的模式。传统提成制律所在发展中遇到种种困难，只有坚定信心，改革核心机制，才是根本出路。

 

我相信卓建所进行的探索，仅仅做出了一点成绩，但还有很多工作没做。我希望在座对此感兴趣的同行朋友们，能跟我们一起共同探索提成制律所的解决方案，共同助力中国提成制律所高速发展。

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能管好企业，不一定能管好律所

 

12年前，我还在国企，做过法务部副部长、行政办主任、二级公司的经理。当我下海创办律师事务所的时候，我本以为我能管好一家企业，管好律师事务所应该是绰绰有余的。

 

但是，当律所规模扩张的时候，我发现我错了，管好一家律所很难。我甚至可以肯定地说，能管好一家企业，并不一定能管好一家律师事务所。因此，在座的各位律所管理者，我们还需要努力和奋斗。

 

我们这个职业群体，都是高智商人，天生崇尚自由，不服管，如果用企业的方式去强制管理律师、去要求律师做一些事情是很难的。因此，需要搭建大平台，建立激励机制，让律师感受到共建的好处。

 

我一直告诫我们律所的管理团队，我们不是“管理”，而是“服务”，要以服务为主，管理为辅。律师是需求方，律所是供给方，我们要树立“客户为上”的思想，不要高高在上，动不动就训律师，要求律师做那个做这个。

 

这样的律师事务所，我看没有多少做成的，都把律师管死了，或者管跑了，越做越小。

 

另外，律所管理者要有利他精神，特别是提成制律师事务所，律所就是一个大平台，目的就是为在你那执业的律师提供执业方便。因此律所推出的一些举措，都是要方便律师执业的，让律师能够高效、高质量地完成任务。如果离开“利他”精神，以“利己”的方式去搞管理，是搞不成功的，律师事务所是不可能做大做强的。