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“想要赚钱，首先要学会分钱。” 但和谁分、怎么分，一直是律师事务所犹豫和头疼的问题。最近一段时间，经常和一些律师团队负责人交流薪酬分配的问题，发现很多律师混淆了与分配相关的一些概念，导致律所分配制度出现问题。于是打算写一系列与组织管理和分配制度有关的文章来重新梳理一些观点，希望能够帮助到大家。 今天的这篇文章，我们就先来聊聊律师事务所在分钱问题上的4大误区。 第1个误区：一体化 = 计点制 很多做一体化改革的律师事务所，想到的第一件事就是把分配方式调整成计点制，觉得只有合伙人在一起计点才叫共担风险共享收益，才是真正的公司化运行。于是自然而然地把一体化和计点制划上等号。 但这种理解，很明显是错的。 一体化是律所的一种组织管理模式，一体化的关键不仅仅在于分配上的一体化，更在于前端的案源一体化和管理一体化。而计点制只是在分配一体化环节下的一种分配制度，两者显然不是一个概念。 那为什么还会有很多律所管理者“搞混”呢？ 因为相关性谬误。 当我们看到很多一体化发展还不错的律师事务所内部都用了计点制分配方式时，潜意识里就想要总结成“分配模式是一体化做成的关键”，进而推导出计点制才是一体化的核心，甚至于得出两者是一回事的结论。 那应该怎么办？ 忘掉概念。 无论律师事务所采用的是哪种组织管理模式，只要涉及到分配制度的调整，无非是想实现两个目的：
在这样的目的下调整分配制度，是不是计点制并不重要，甚至叫不叫一体化也没有那么重要，适合律所当前状态才最重要。顺着第1个误区往下看，当计点制的作用被无限放大的时候，计点制就成了很多律师眼中更加优越和更加有效的分配方式。计点制的目的是为了平衡而不是为了激励 计点制很难留住大的案源合伙人 计点制要求「带头大哥」必须牺牲利益 计点制能够做成，需要天时地利人和
事实上，随着行业竞争加剧，一些在计点制分配方式下的合伙人开始出走，又重新回到了提成制的环境下；一些一体化的律师事务所也开始动态调整了点数的计算逻辑，甚至把过去的纯计点制改成了计点和提成相结合的方式，以此来重新激发组织活力。如果我们把律所的分配方式看成这样的一张图，一边是极端的提成制，一边是极端的计点制，目前的趋势是，很多的律所改革都在向中间状态靠拢。因此，分配方式的选择主要还是取决于律所目前所处的阶段。如果你想要活力更强一些，那就释放一部分提成；如果你想要更稳定和平衡一些，那就多一些计点。针对除了合伙人之外的其他律师，很多律师事务所采用的分配方式是全员授薪制。一些观点也倡导把律师收入分成“底薪+绩效奖金”的形式，甚至要求不给案源费或者不按照合同金额来发放案源费，而是放在考核中核算，认为这才是真正的一体化，只有这样才能有效遏制人员流动。这种方式，其实是另外一种“平均主义”，它默认了大家创收、专业度、能力都是差不多的，甚至于为了过度追求平均和稳定性，而牺牲了本来可以拿“高薪”的律师的利益；而且，因为收入的“相对固定”，律师干多干少区别不大，最终带来的结果就是大家越来越平庸，一起吃大锅饭。如果你非要说“我们团队的每个人都积极向上努力拼搏不计较短期的利益和得失，就是为了长期利益而走在了一起”，那么恭喜你，这碗鸡汤我先干了，因为：共患难的律师团队我确实见过很多，但共富裕的律师团队我见的太少。1. 案源费+办案费 案源费其实是律师行业的惯例，你不能因为想要公司制就剥夺律师尤其是青年律师的这部分利益，也不能因为合同金额高给出的提成多，就不愿意按照行业惯例给出去这20%。否则，一旦律所内的某个人具备了创收能力，那么他就会选择把案子交给别人合作或者干脆选择离开。办案费指的是律师根据实际参与的业务量所享受的办案提成。比如，在一家律所内部，我们可以设置主办律师和协办律师两种身份，同时设置对应的提成比例：假设在某个案件中，收费50万元，办案过程涉及1位主办律师、3位协办律师，则4位律师的分配比例和分配金额为：
这种分配方式的好处在于，鼓励能者多劳、多劳多得。这里的“劳”既包括创收“功劳”也包括办案“苦劳”。 这个做法其实是参考了《科学分钱》这本书中介绍的华为的做法。简单来说，举个例子，公司去年收入1000万，拿出10%也就是100万作为奖励，今年收入增长了20%，那么今年的奖金包也就变成了120万。但是这120万并不是直接分掉。在华为内部，这笔钱还会乘以一个绩效系数，根据打分来确定是不是能够拿满这笔钱。放在律师事务所内部也是一样。在年初的时候可以制定一个大概的业务构成目标，比如今年希望重点在商事诉讼板块发力，如果最终多出来的收入都是婚姻家事业务，那么奖金包可能就会打个折扣。开源很好理解，但节流要怎么实现？毕竟律所的成本支出不是律师能够直接决定的。这部分其实就涉及到律所内部组织模式的调整，也就是“分组制”。比如律所内部根据客户类型、专业背景、合伙人能力等不同要素分成了2个小组——A组服务客户，去年的小时费率1500元，总服务时间4500小时。今年的小时费率为1700元，总服务时间4000小时。那么可以认为效率提升了13%，则系数为1.13；B组服务客户，去年的小时费率2200元，总服务时间3000小时。今年的小时费率2000元，总服务时间3000小时。那么可以认为效率降低了10%，则系数为0.9。A组可能用了更少的人实现了更高的价值，那么A组就能拿到“节流”的奖金包，相反，B组就会打折扣。在公司制律所中，我们经常会看到类似于互联网公司的梯度薪酬制度。比如1年级律师8000-10000元，2年级律师10000-12000元，每年固定涨薪15%，然后7、8年后根据业务能力和表现晋升权益合伙人，开始享受计点。如果简单地来看，你可以认为没啥问题，因为很多优秀的一体化律师事务所正在这么做着。但如果结合误区3你就会发现，如果一位律师在律所的时间越长，他的能力越来越强，贡献越来越大，那么收入越来越高一定是正确的；但如果他在律所的时间很长，可是一直没啥贡献也没啥进步，还应该拿更高的收入么？再比如，一位律师终于“熬”了7年，这个时候你会因为他待的时间久就让他参与计点么？不会的。律师事务所无论规模多大，都应该按照贡献、价值、办案量来分配，而不应该仅按照年限来分配，尤其是很多的律所管理者并没有那么“大方”。因此，这也就解释了为什么在公司制律所中，很多优秀的律师会在7、8年的时候选择离开——向上，无法进入权益分配体系；向下，竞争越来越激烈。所以，我们在给律师团队设置薪酬方案的时候，虽然基础工资还是按照梯度设置，但一定要与办案提成相结合。基础工资的作用是用来保障基本收入，办案费和奖金才是拉开差距和实现价值的关键。以上的这4个误区，其实归根结底都是对公司制和计点制的盲从，也是我们在服务律师团队过程中经常遇到的问题。企业管理最难的工作是如何分钱。钱分好了，管理的一大半问题就解决了。 但钱要怎么分才能分得好，至少先从不犯这些错误开始吧。ps：正如文章开头提到的，接下来我希望从组织管理和分配制度的角度，结合律师团队的实际问题出一系列实操性的文章，如果大家在这方面有任何问题，欢迎随时提问，共同探讨。
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