【W9】销售目标是定盘星

销售目标是定盘星

销售目标为什么如此重要？

一家集团为某次会议购买100支签字笔，可能办公室一位职员就能决定。如果这家集团全年办公用品集中采购，决定10万支签字笔的品牌和供应商，可能行政主管、财务主管会参与，甚至小组评议。如果这家集团采购10万支签字笔融合到其产品中，形成礼包产品推向客户，那么可能市场主管、销售主管、质量主管等都会参与采购决策。同一家客户，销售目标不同，即使卖同样的产品，参与人员、客户决策流程、决策复杂度差别可能极大。

在项目跟进过程中，很多销售人员对“客户究竟要什么”和“客户会买什么”一直朦朦胧胧，更多是自己的感觉和猜测，甚至将自己意愿强加在项目上“我觉得客户认为我们方案很好，很有意向！”

而“单一销售目标SSO”中，涉及到“使用部门”“产品服务”“数量”等信息，恰恰是客户业务需求范围的外面表现。如果销售能够对客户为什么买、购买的标准是什么这类“WHY”和“WHAT”的问题搞清楚，那他对客户的理解深度、客户对他的信任程度将大不一样，当然，后面销售策略的制定不一样，销售成功赢率也不一样。

有时候销售主动SSO，也可能是有一个有效策略。

早年我们有个项目，是个特大型的国有企业。那家企业规模非常大，内部关系也非常复杂。我们当时和财务部门接触，希望卖给他们一套全集团进行财务集中管理的系统，帮助集团总部管理各家下属公司的财务情况，提高财务透明度，简化报表流程，提高集团资金使用效率。

当时我们接触到集团总部的财务处长，处长表示这个工作比较重要和复杂，需要总会计师决定。后来又去找了集团总会计师，总会计师说这个事情涉及到多公司，不仅要看上面领导的意见，也要看各家下属单位的意见。就这样，我们转来转去，这个事情像一个烫手的山芋，谁都不愿意主动推动。

后来，我们与财务处长在一次吃饭时聊起来，他说：“你们这个事情搞这么大，董事长不发话，谁敢动啊！”我们问：“那我们应该怎么办？”处长说：“其实从集团管理来讲，这事是该做的，对企业有价值，大家都有帮助。可每个人都认为是在从他们身上拿走什么东西，而不是给他们带来什么东西。”我们又请他指导。处长说：“你们要想办法先让大家看到这事有什么好处，然后再慢慢推广……”

后来经过与处长的反复交流，我们将这一次的销售目标确定为“固定资产集中管理试点项目”，选择了集团总部和下属两家公司，业务范围锁定在固定资产档案信息和折旧业务报表集中管理上，先进行试点。这个目标确定后，我们得知这个项目属于财务领域内，总会计师就可以决策，合同金额也在他的审批权限范围之内。就这样，处长和下面单位提出需求和方案，总会计师审批，合同很快签署。

这个应用也简单，效果很明显。半年后，我们又以这个项目试点总结会、实施价值总结呈现的方式，讲了集中管理的流程和好处，通过进一步精心运作，拿下了财务集中管理的项目。

这个项目中，从项目销售来讲，通过调整第一次销售目标，将合同金额和涉及范围缩小，降低决策难度和风险，围绕与此目标相关的人员和流程制定策略，顺利达成销售。从总体客户经营角度来讲，先签约实施既成事实，步步为赢，后面集中管理的大项目也就有了先机和优势，典型分而化之、以退为进的策略。

当然，在实际销售中，原本我们有优势的销售机会，被客户内部或竞争对手将范围和目标放大，从而丧失领先优势甚至丢掉项目的案例，也屡见不鲜。

在大客户销售中，销售目标是策略制定的起点和关键。

销售目标关系到项目范围大小、客户购买历史与经验，关系到参与决策的角色，决策流程复杂度，客户对成本和风险的敏感度，并由此带来对销售的赢率、业绩预测、策略布局以及资源部署的直接影响。销售目标可能会受到外在变化或竞争而发生改变，也可能因为我们的销售策略主动改变。关注外在变化，关注变化的影响，盯紧销售目标，围绕目标制定策略，是第一步。

所以“销售目标”是制定销售策略的“定盘星”。

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