【W34】如何关注应用选型者？

应用为王

为客户创造价值是诸多企业信奉的经营理念。客户在使用产品服务之后，业务流程发生变化、效率提高、成本降低，这才会为客户带来直接或间接收益。销售发现创造价值的机会，销售过程本身为客户提供定义问题、制定解决方案的无形价值，而很少直接为客户创造业务结果和有形价值。所以，我们推荐给客户的产品或服务只有在客户成功应用之后才能创造业务价值，只有真正看到改变和结果，客户才会真正满意。

而最终使用产品的是UB，如果想获得与客户长期合作关系，必定是客户使用产品之后其需求被满足。所以不考虑客户应用、忽略客户需求的销售，有可能拿下一笔订单，但从长远来看，他必将失去这个客户。

多年前在《计算机世界》读过一篇封面文章，小标题分别是：用户之灾、把客户“骗”到手、霸王条款“套牢”用户、实施风险转给伙伴、光环的破灭……。文章谈到一家公司在为客户提供产品服务的过程中，过于强调产品本身功能的强大和复杂，过于关注销售过程中对TB的怂恿，忽略了本土客户正在发展变化的实际情况，忽略了客户的真正需求，忽略了UB群体，导致很多知名企业购买他们的产品后，根本没有成功应用起来。

导致这样的局面，与他们的销售方法不无关系。有很多销售过于关注技巧和方法，非常善于抓住TB这样的角色，用先进的理念忽悠，然后靠学会之后将来可以跳槽、在选型过程中能到国外参观考察、巨额资金投入带来的灰色回报、用类似“我们是世界上最好的，如果用最好的都不能成功，用谁的还能成功”的说法来逃避责任，充分照顾了TB的赢。

整个过程他们很少与UB深入沟通，他们接触UB的目的就是“让他们不要反对”，把购买他们产品说成“企业发展需求”“公司领导决策”。忽略UB的需求和应用，注定签单后使用过程中无法满足企业需求，注定企业UB的赢会被伤害。

所以，有些公司参与的项目，TB往往是铁定支持者，基本上很少有UB支持。他们赢的项目也都是TB在决策中占了上风，而UB话语权非常小。

早在2006年第8期《中国计算机报》上，我曾发表过一篇文章——《ERP市场混乱竞争白热化，企业警惕落入ERP陷阱》，对软件领域存在的一些陷阱做过总结分析，也对企业如何选择供应商提了一些建议。文章提到，招标过程中，很多厂商对所谓招标书中的需求内容不熟悉，为了争取项目，一口答应“全部满足”，不管现有产品是否能满足，这是一种不负责任的做说。“拿下单来再说”是部分厂商的心理。

弃客户成功于不顾，只想拿下单子的做法，把为客户创造价值的承诺变成了未知数，其结果很难让客户真正满意，从短期来看虽然战胜了客户、赢得了订单，但这种“我赢你输”的做法导致客户早晚会离我们而去，最终会是双输的局面。

需求为先

作为UB，他的业务需求被有效关注和满足，这位UB很可能会成为我们的支持者。

上大学的时候，曾参加过某知名方便面企业的市场调研，那次市场调研给我的印象非常深。主持人是一位长着络腮胡、酷似老外的中年男士，会议室远端架着一台摄像机。那家企业准备推出一款类似点心的干脆面新产品，调研目的是让我们尽可能分享认知，认为这款产品应该是什么样，有什么具体要求和想法。

那次调研之后，我一直关注这家企业，看他们这款产品何时问世，到时候我可以自豪地说：“想当年他们推出这款产品前，我还提出了需求呢。”毋庸置疑，我也会成为那款产品的忠实消费者。

有个说法叫“创造客户需求”，就是客户在没有明确需求时，通过引导客户认清现状，找到潜在问题和差距，然后让客户产生急迫购买的意愿，从而达成交易。

刚开始做销售时有一个项目，至今印象很深。客户是一家民营企业，在我们不懈努力下，客户方信息主管终于同意帮我们约董事长见面。当时我们想，见董事长谈什么呢？肯定要谈些有高度的话题，最好能谈到管理思路，如果这样，我们肯定不行，必须从总部请一位高手，于是，我们邀请了一位销售型专家。

那天会面，董事长如约出席，还有他担任副总的二儿子，以及帮我们约见的信息主管。那次沟通让我们见识了什么是高手。我们的专家从企业管理原理开始，讲了企业总体业务流程，然后庖丁解牛一般分析各个业务环节可能存在的管理漏洞，剖析形成原因，最后结论是客户需要一套我们的产品，还清晰介绍了应用产品之后客户将怎样弥补那些漏洞。

整个过程董事长等人听得非常认真，并对企业存在漏洞深有感触，感觉应用我们产品非常必要。这时候客户感觉他们企业因为管理问题，每天损失数以几万计，这个方案是能帮他们省大钱！

董事长问：“像我们企业，应该如何建设这样的系统？”专家说：“我们做过很多家企业，也有一大批成熟顾问，接下来，就是看什么时候签约？”这位专家以Call High和小单大签著称，面对可以随时做出决策的一把手，经常能找到他们的痛点，并在他们痛不可言时做购买决策，一举拿下此单。

董事长又说：“听你介绍的内容，不像自动生产线，买来放那儿就能自己转，这好像是套管理工具吧。既然是管理工具，就得有人来用。这样，你们安排一下，给我们的中层搞个演示，让他们也看看产品什么样，能起到什么作用。”专家说：“这是管理思想，由一套管理工具支撑，最终受益者将是企业管理者，管理者看到价值，比使用者看到价值更重要，所以，没有演示的必要。”

信息主管见董事长有些不爽，插嘴说：“你们不演示也可以，那得做个调研，出个方案吧。”专家说：“像同类型的企业我们做过很多家了，经营中存在什么问题，怎么解决，我们也很清楚，这属于实施过程中的工作。”董事长又说：“我们和其他企业不一样，况且，我是担心基层员工的素质。”专家说：“买不买是企业的事。如果您还没考虑好，我也不建议您马上签合同，等您想清楚再说。”

那次交流就这样结束了。下一步安排就是专家留给客户的“等您考虑清楚”。直到后来，我们再联系信息主管，回答是“领导还没表态”。我们提出安排调研、出方案，也被拒绝了。那个项目几年内一直没签成。

后来我们做过总结，如果在做高层汇报前，我们对各业务部门做个调研，即使形成一个简单的调研报告，也能体现我们关注业务部门，领导决策时也可以借鉴这些内容和意见。如果那天有业务部门的人在场，针对业务做过交流，也能找到一些“证据”证明方案的适用性。

“不调研，不出方案，直接签单”不是没可能，前提是我们必须清晰掌握UB的应用需求，而不仅是EB的意愿。UB的应用需求往往是EB做出决策的重要影响因素，因为EB做决策买了产品，都希望UB用好、用出价值。

UB的应用需求会因企业管理模式、管理思路、组织结构与流程、企业文化等情况不同而各有差别。在需求创造和引导过程中，不关注UB的真实应用需求，决策者EB和技术选型TB的购买动力就成了“无源之水，无本之木”。

当我们忽略UB的需求，客户决策层EB或技术选型者TB做了决策，让使用者UB使用我们的产品方案时，UB内心深处总会有一种无形的抵抗，甚至会想办法挑刺。因为他们没有参与前期讨论和选型，不知道背景和缘由，直接买来让他们用，他们很多时候想不明白，为什么非要改变原有工作习惯，用这个烂产品呢？

公司前些年买了网络安全产品，要求每位员工笔记本上必须安装一个监控程序，上网时必须先登录一个安全控件。有些同事抱怨：“公司整这个干吗？每次都要登录，这么麻烦！”“公司不就是为了监控我们的网站和计算机吗？”“说不定还要监测我们的聊天记录呢？”很多同事对这套产品非常反感。确实是这样，UB根本不知道产品能带来什么价值，只是管理和控制他们的工具而已。

其实并非安全如此，这工具对全体员工安全使用计算机很有价值，是一套网络防病毒和安全保护的有效工具，但UB没有认识到这种价值，关于自己网络安全方面的需求也没有被问及，所以才会抱怨。

这样的情况很普遍。

比如公司买了台打印机，同事会说：“这破机器是从哪儿买的啊，老卡纸，操作这么复杂！”心里可能会想：“为什么买这牌子，而不是那牌子呢，是不是这里头有什么猫腻？”比如朋友单位每人发了一台不错的笔记本，采购时没征求大家意见，到手之后有人会说：“这破本儿怎么这么沉啊，不像个好东西。”别人问起来，他们会有意无意把这种意见传达给第三方。如果在采购过程中征求一下他们意见，听取一下他们需求，即便他们提不出什么关键的建议和需求，相信那些人会因为被尊重而不再那么抵制或反感。如果他们提的需求被关注和满足，那就是按他们自己的要求买的，买回来即使不好用，也就不会说什么了。

很多复杂销售中，作为产品服务的使用者，UB对需求有很多想法，即使不能清晰地表达，但那种埋藏在内心深处的感觉和期望如果被发掘到，这位UB就会不自觉地参与到项目中来。他与我们共同制定了满足他们需求、解决他们问题或实现他们目标的方案，他们会认为这个方案不是供应商的，而是他们自己的。

关注并重视UB的使用需求，不仅因为UB最终成功使用产品才能创造价值，也会让UB觉得我们是在帮助他们，在关注他们的需求，讨论形成的方案是大家共同形成的，也是他们的心血，这样就会有更多UB成为我们的支持者。

建立UB根据地

复杂销售涉及多人参与决策，这让整个销售过程充满变数。在很多大项目中，特别是解决方案销售中，参与选型的角色很多，这些角色因为个人利益甚至内部政治关系很难达成一致意见，这样一来有些项目就成了客户内部多个利益团体或派系之间的博弈。

只有赢得更多人支持，胜算才更大。但要想赢得所有人支持，难度非常大。作为方案和产品的使用者，UB是需求的提出者，他们的作用如果被我们发动起来，其力量不可小视。

一家老客户使用了我们的财务管理产品。通过日常联系，我们感觉财务部长对我们的产品服务比较满意，但遇到了新问题，他们在处理采购付款业务时，需要看到这笔款的合同情况、采购到货情况、到货检验后的入库结果。个别采购人员利用这种信息不畅，将还没到货的款违规提前支付给供应商，而财务的资金总是很紧张，领导对财务的资金管理工作很不满意。

这种部门间信息不畅的问题，信息部门一直很关注。而竞争对手和信息部关系很好，希望信息部采购他们的软件来解决这些问题。信息部也做了很多力，帮助对手安排技术交流，还把方案报给了领导。

当我们去拜访这位信息主管时，他的态度让我们很尴尬，他说：“我们已经用了你们的产品，可是解决不了我们的问题。”我们说：“没有解决问题，是因为没买相应的产品，这问题我们肯定能解决。”信息主管说：“另一家公司技术比你们先进，比你们更重视这项目。”

一般碰到这种“不用事实说话”的情况，我们知道情况不妙，信息主管肯定有他自己的想法。后来听说主管喝酒时曾和手下说：“以前系统用得好好的，在这个基础上拓展，做好了功劳还是业务部门的。”

我们与信息主管保持沟通同时，加紧做财务和采购部门的工作。我们先安排顾问，对财务和采购部门的岗位设置和工作流程进行了调研，分别确认了业务流程现状，明确了每张单据分别由哪个岗位做、相互之间如何传递流转。然后又分别拜访了两个部门的主管，听取了他们对业务现状的看法，请他们提出改进意见和期望。他们含蓄地表达了一个重要的观点，就是在规范控制同时，部门的“权力”不会被弱化。

在搞清楚业务部门的需求后，我们又用了一周时间，和客户一起设计新的单据传递流程，针对两个部门都担心的“权限”问题，在流程设计中专门考虑了权限控制方案。财务部和销售部认为这样的方案既能提高工作效率，又能规范部门员工行为，还充分保障了各部门的信息安全性。

得知我们进行调研和方案设计之后，信息部门也安排了竞争对手调研。因为有信息部门强力支持，加之业务部门对信息部门推荐的这家公司不放心，对手调研的收获不多，业务部门也没有像对待我们那样投入和专注。

方案汇报和论证时，公司领导、业务和信息部门都参与了，对手和我们分别介绍解决方案。信息主管在会议上态度比较明确，强调对手的产品技术先进，能规范和提升公司的管理水平、提高市场应变能力和竞争力。业务部门在发言过程中，用具体事实讲清了我们的方案如何解决业务中的具体问题，对隐藏的漏洞是如何弥补的，明确支持我们一起制定出来的方案。

领导想知道这次采购到底能解决什么问题，而不是泛泛地“提升公司管理水平、提高市场应变能力和竞争力”，更不是买一套“技术先进”的产品充门面。因为UB对方案高度评价，突出了方案带来的积极作用，最后我们拿下了这个项目。

作为UB，他们总是期望得到更好的产品服务，让他们效率更高、成本更低，甚至工作更轻松。而效率怎么提高、成本怎么降低，这些源于UB对现状的感受，对愿景的期望。这种感受和期望就是我们要实现的目标、要达到的效果。没有这些具体详实的“证据”，决策理由看起来再冠冕堂皇，仍然显得太虚。即使TB汇总了UB的应用需求，把需求做为筛选标准，但一定程度上来说TB对需求的理解远不如UB透彻。

优秀的销售能率先把握到UB的“源动力”，然后满足TB的“及格标准”。相对筛选标准，真正为客户创造价值的根源在于对UB需求的满足，以及购买后UB应用来的改变。

关注客户满意、期望建立客户长期关系，就必须始终把“满足客户需求”作为第一要务。UB被重视，应用需求被满足，我们与UB共同制定解决方案，共同拥有方案的“创造权”和“所有权”，那么UB会坚定地支持我们，就成了我们的根据地。这种做法是真正关注客户的应用需求，也最能赢得客户长期信任，而不至于把赢得信任的压力交给实施服务人员。