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有秩序的自由 无边界的创新 有克制的碰撞 无止境的学习
2016年3月18日，资深培训专家范琛琛在混序2部落分享了他对《触变》第八章“行动中学习，螺旋式成长”的精彩解读。现将分享的精华内容整理成文，以飨大家：
引言
《触变》第八章主要介绍了项目化管理中培训和学习的方法，这些方法不仅对组织，对个人和团队也好，都有很多值得学习和借鉴的地方。我最早做教育出身，当了4年高中老师，后来做了10多年人力资源管理，现在转型做咨询和培训，在读《触变》一书的过程中，第八章的内容对我触动最大，所以很愉快地接受了酋长的邀请。
培训是个比较专业的技术活，小伙伴们有的熟悉，有的感觉陌生，我想大家更多是希望在读《触变》过程中了解项目化管理下的培训是怎么回事。基于此考虑，我想通过分享和互动能够给大家带来思考，而不是带小伙伴去读书本身。
一、三种学习方式的区别
第八章的题目是《行动中学习、螺旋式成长》，章节开头出现了行动式学习的字眼，同时很多企业在做行动学习，一下冒出了三个相近似的名字。这三个词有什么区别呢？
我们先来看行动式学习，它不是很新鲜的东西，就是职能组织下的集中培训，再返回工作中实践，基本上部落里的每个人都接受过类似培训，培训完还是在原有岗位上进行，未提供实践的场地给员工去扩大范围学习，是限定在一定范围内的学习实践，我们传统职能组织就是这么干的。
再来看行动学习，行动学习这几年非常热，那什么是行动学习呢？很多学员也问过我这个问题，行动学习一般以小组和团队为形式，运用小组和团队的智慧去决策，去解决工作中的现实难题，以解决问题为主，而且需要启发所有小组中伙伴们的智慧去解决问题。在解决问题过程中，达到能力和组织发展的同步提升。可以这样理解，行动学习不是单纯的培训，也不是单独的学习，而是集中地工作、解决现实难题，学习碰撞、互相分享与启发，以得到结果的一种方式。我理解行动学习是一种工作方法，更像是一种自己得病后自己给自己看病的方法，是一种遇到问题后通过一些技术启发自己的心智以得到答案的方法。
刚才在分享前我在问大家四个问题的时候，就用到了行动学习中的促动技术的一种，叫ORID聚焦式会谈法。对于促动技术，有很多种方式，包括团队共创、世界咖啡、鱼缸会议等。行动学习是由促动师进行启发、提炼，经过一定的促动手段使培训参加者在心智模式上得以改善。
我们再来看今天重点要讲的行动中学习是什么意思。项目化组织跟传统组织是不一样的，它启动了项目化管理手段，它的行动中的学习更多是通过项目中实战进行学习，在项目化管理中参与项目中的人可以得到项目实战的锻炼，在A级、B级、C级等不同级别的项目中都可以得到锻炼，从整个执行过程中学中干，干项目本身就是学习的过程。通过设立项目和组建项目组织，行动中学习就是在整个项目过程中的学习，不像传统的行动式学习，不局限于岗位，可以脱离岗位，进行跨部门、跨项目的学习、交流和实践。
二、五部进阶学习法
我们讲明白了三个基本名词，大家有一定的基础和概念了，下面我们看第八章最核心的两个部分，一个是五步进阶学习法，一个是鸭蹼式学习训练营。
首先我们看五步进阶学习法，这是一个崭新的组织学习模式。为什么这么说呢？我们一步步来看。五步第一步是知，也就是说我们从源头上在项目启动时论证，包括选工具、立项、理论、计划等；第二部分是行，也就是执行，知道是什么后怎么干呢？需要培训、领导、沟通、团队、过程去解决问题、去执行；第三步是评，就是辅助评价，主要用360反馈指导、项目经理评价、领导评价、团队成员互评等方式；第四步是思，通过评价后要从思想上反思，包括从失败中找经验、从失败中学习、对学习经验的分享与推广，这些都是思，都是传统培训没做到位或没有的阶段；第五步是变，这部分内容非常好，我们的培训核心是转变，有所改变、改善，通过一些测评手段来改变我们的想法、改变我们以前的工作态度，从而使得我们的行为和能力上都得到提升。
第一阶段，知，书中讲得比较透，主要分为：
（1）对上司的培训，包括上司对自身的评价、能力、职责进行培训； （2）学习教练； （3）对新员工培训； （4）技术导师制，导师制分为技术导师制、成长导师制两种； （5）内训师的认证，主要分析哪些人可以当培训师，对内训师的培训怎么去做； （6）项目经理的培训与认证，项目经理是项目化组织中的重要的角色，项目化组织对其的培训相较其他的组织是更加地重要。
下面我们把这部分的部分内容进行展开。新员工培训方面，一般中层管理者、团队leader都会去做，比较有代表性。对于项目化组织，它的成员和人才具有复合型的特点，实际上从选拔上就已经增加了对能力、经验、领导力、个人修为、人际交往等维度的考察。在新员工的培训来讲，上面的维度也会去重点关注，同时注重员工的团队合作能力。第239页列举了某公司6天入职培训课程表，除了部门级的培训内容以外，公司级的培训内容包括有效的沟通与高效演示、商业行为准则、项目案例介绍等内容，实际上公司级培训的这部分内容都是项目化组织人才应该重点关注的事项。
在新员工入职培训的课程中，相对于传统科层制的职能组织，项目化组织更注重企业文化、规章制度和岗位技能等内容的培训，同时增加了沟通交流和项目管理等方面的知识。做培训的目的，意在通过技能的培训，更快地融入项目化组织的运营模式中。通过新员工的培训，加强新员工的社交能力。上面提到的社交能力，传统企业对这一块没太留意到，对于项目化管理，一个人可能要承担多个角色、几个项目，进行跨部门、跨角色甚至跨公司的这样一个复杂环境，在这样的一个复杂环境中需要注重个人的沟通交流、团队合作等方面的社交能力，因此在培训中对这些方面会重点地予以关注。
对于项目经理的培训和认证，也是项目化管理中所特有的。项目经理的认证分为内部认证和外部认证。内部认证方面，企业内部根据项目经理胜任能力的水平分为若干等级，并根据不同的登记制定相应评定标准和考核计划，从而为公司内部的项目经理建立起明确的职业发展目标以及职业晋升的通道。
项目化组织会根据项目管理者在项目工作中的不同角色安排不同的课程，培训课程分为工具模块、核心模块和专业模块三类，具体操作见书中247页，书中讲了项目经理的胜任力模型。对于项目化组织，项目经理的培养和认证非常重要，可以培养很多的复合型人才，未来他们是最有潜力的小小CEO，是非常重要的后备力量。
三、鸭蹼式学习训练营
讲完了五步进阶学习法，我们来看一下项目管理中的另一个亮点——鸭蹼式学习训练营，这一块也特别有借鉴意义。
那什么是鸭蹼式训练营呢？要了解这一操作方式，需要对书中前面提到的鸭蹼式人才培养方式有所了解。对于企业没有改成项目化组织，或者没那么多项目的组织，也是可以借鉴训练营的方式来对人才进行识别和培养。
鸭蹼式训练营的做法是，原则上周期选为2-6个月，分为三个阶段，把初期识别出的人才放到训练营里，通过工作坊讨论、项目实战、辅导、点评等方式，对人才进行集中系统化的培训。工作坊讨论是什么呢？主要是根据人才的层次，设置不同的项目，培训项目化管理的知识，帮助确定项目目标、制定项目计划，放手让你干，告诉你怎么定，对如何项目化管理辅导；在项目实战中，肯定会遇到各种问题，训练营给你机会来解决，同时教练会进行辅导和纠偏；最后一个阶段，在项目完成或者完成项目里程碑的时候，对人才进行辅导和点评，总结成功或失败的地方，做的好与不好在哪些地方，提出学习和改进的计划，并且在第二个项目中，把改善、改进融入到新的项目中，让螺旋式成长中真正让员工获得能力和思维上的提升。
这样的一个鸭蹼模式学习训练营，操作上可以分层级，具体书中有展示，非常有实战借鉴意义。学习辅导对象分为四级：第一级，是高管和专家类，也就是主导过公司A级项目的领导，对其辅导意在如何打造领军人物；第二级，高级技术人员、部门经理，对应主导过B级项目的人才，对其辅导的主题是如何打造复合型人才；第三级，团队负责人、资深技术人员，对应主导过C级项目的人才，也要给予辅导相应的内容，进行相应的工作坊讨论；第四级，基层员工、技术人员，对其进行项目管理的基本培训和专业培训，让其参与到大量的基础性项目中，让其得到锻炼。我认为，鸭蹼模式学习训练营是一种非常好的行动中学习的实践和案例，正好体现了干中学、学中干的模式。
大家要注意，我们讲的“行动中学习，螺旋式成长” 这一章节，具体方法和方式建立在项目化管理的组织中，在这样的组织中才可以应用这样的培训，我们把培训、学习都放在整个项目运作之中。
四、“变”对个人的启示
五部进阶学习法最后一步是变，我觉得这一节中的内容对个人的成长是非常有帮助的。书中第260页的案例，讲到了不愿沟通、不愿分享的案例，给了我很多的触变。这一部分我觉得完全可以借鉴到个人改变的模式上，可以用到很多种地方。比如说，昨天140部落酋长李海阳老师，到84部落去分享英语语言学习的那些事的主题，讲到语言学习方法的时候，他提出如何让语言根植到系统中、到脑子里，让它发生改变时，也提到了个人要做改变计划。
正好讲第八章的时候也看到了书中的案例，这一点可以作为个人的突破和启示，比如我们想做自己改变，如何做改变计划呢？
书中案例给出了四步，第一步叫设定目标，目标应该是切合实际的，不要太超出自己能力；第二步，目标分解，就是把目标给拆小，分成一个个小目标，比如想改善不愿意尊重、不愿意分享、不愿意沟通的缺点，首先可以得到别人的反馈，进行总结和收集；完成上面的小目标后，再做一个小目标，比如加强与下属的沟通、设立多种与下属沟通的渠道等等，可以把大目标一步步拆小；第三步，拆小后如何实现这样的小目标呢？可以设定一些路径和方法。比如就怎么收集员工的反馈，可以通过调查表和访谈的方式；就怎么加强与下属的沟通的方面，可以通过面对面的交流会议，或者主动与核心员工进行访谈，或者通过微信等渠道进行交流。有什么沟通渠道呢？电话、面对面、微信都可以，现在沟通渠道非常方便。第四步，找到路径后，怎么如何落地，如何计划行动呢？要问自己我的行动是什么呢？案例中通过反馈评估表的收集，进行总结和反思，可以每个月15号开个部门交流会议，大家进行互动和交流，收集大家想法；可以建立微信群，与大家线上交流，上面讲的就是具体路径的转化。
书中提到的变，个人改变的计划，不仅适用于培训中，在工作和生活中也可以适用，是非常好的方法，大家可以借鉴。
五、对培训的个人看法
第八章内容基本分享完了，最后我谈一下自己对于培训的一些看法。项目化管理，本身对于传统的组织就是一个大的变革，由传统层级制变成了有混和有序的组织，混的过程中激发个体自我投入的愿望、激发潜能，给平台和机会，让个体在不同团队和角色中锻炼。未来企业的经营模式和组织一定会面临更大规模的调整和变化，大家可以看到很多企业都在转型，都想做转型。混序管理就是一种组织变革的模式，给我们很多的启发；前阵子，王紫上老师出了一本书叫《云管理》，云管理也是一种组织变革模式；其他像阿米巴经营以及一些完全去中心化的组织模式，都属于未来组织的一些变革形式。
随着组织的变革，组织对应的职位和角色变化也日益明显，多元化的用工时代已经来到了。前阵子我看到一篇文章，题目叫做“多重职业成为全球的新趋势”。未来，角色将替代职位，未来一个人有多种角色，你到底是哪个角色，取决于你自己的价值，取决于你能提供什么样的服务。
前两天李文老师写了篇文章，名字叫《原来一个萝卜一个坑，现在要一个坑里一个兔子？》，原来用工模式确实下一个萝卜对着一个坑，过去招聘其实本质上就是萝卜和坑的故事，我是一个萝卜，你有一个坑，俩人就对上了。现在文大说一个坑里一个兔子，兔子和萝卜什么区别呢？兔子有手有脚可以动，现在的组织放到是一个活生生的人，组织希望发挥员工的能力、激发你的热情，不需要限制他。未来的组织变革，一定产生用工多元化的时代，更多要求自身的能力提升和成长，体现自己的价值。罗胖提过U盘化生存，我觉得特别有道理，U盘化生存就是自带信息、不装系统、随时插拔、自由协做，这就是应对多重职业的一种方法，我在某个或几个领域有专长，我在几个地方都可以做。
未来的培训会是什么样的呢？我个人认为，未来基于组织的剧变，由培训到自我学习，会发生这样的一个重大转变，就是我们每个人都是自带系统，担任不同角儿、拥有不同的符号，不像以前贴标签，现在都要撕铭牌了。自我学习将是一个非常重要和广泛的趋势。
以上是我对第八章重点内容的分析及对培训的看法，欢迎一起互动，讨论。
六、互动环节
1、Q：现在技术更新、市场变化特别快，传统科层制企业中高层多是70前，都40多岁了，不少知识结构比较陈旧，但属于旧的有功之人不好撼动，对这部分领导培训的话，您觉得有哪些好的方法来实施培训，改变他们的思维方式和工作方法呢？
A：组织不变革的话，可以做行动学习。我做过这类人的培训，用促动技术带着练特别high。常见的促动技术有10多种，之前提到的ORID聚焦式会话法是其中一种，这种方法是通过团队共创、促动师引导使参与者在某个层面上达成共识。常见的促动技术还有团队共创法、世界会议、鱼缸会议、群策群力、未来探索、开放空间等方法。上面方法都可以用于不同的场景，通过促动师的促动手段使得成员对问题的认识、问题的解决得到统一。
促动技术中，性格分析和应用是一部分，可以说是基础。性格管理方面，王紫上老师书中提到的四方性格系统性格类似我们常讲的DISC。DISC把人分为不同性格，不同性格具有不同的特性，可以根据不同的场域来调整自己的性格。需要外向的时候，调高I；需要决策的时候，调高D；需要流程化管理的时候，调高C；需要支持，调高S。主体思想是对自己先了解，再去了解别人。基于对别人了解后，跟什么样的人打交道就采用什么样的方式。比如D型人希望结果，那我直接给他汇报结果就好了。
在组织不变革的情况下，行动学习是非常好的方式；在组织已经变革调整为混序组织的情况下，书中所讲的干中学、学中干的方法是最好的，因为混序管理实现了场景的变革，提供了真实的场景去实践，这个比什么都要好。
2、Q：?阿里巴巴在发展中建立了政委体系，作为企业文化落地的制度保障，您怎么看待这种政委体系对企业文化塑造的作用及与超级HR的异同？谢谢！
A：超级HR，其定位是基于项目化组织而存在，在组织中可以担当不同的角色。比如我是个薪酬经理，项目需要我，我可能暂时离开薪酬岗位，而根据项目的要求在项目中解决问题而担任其他的角色。
三支柱中的HRBP中BP的存在也是为了解决组织中事业部、大的部门中人员、管理中的问题。阿里巴巴的政委体系，政委有点类似BP角色，不仅解决实际问题，还带有政委角色，关心员工的思想情绪动态工作。我们知道阿里巴巴对文化非常重视，这家公司刚开始设立的时候就重视文化的传承和传播，在人员选拔上对价值观的考核非常严苛的，即使应聘者能力强，价值观不符合也不会选择这样的员工。阿里巴巴招聘拥有共同价值观的人才进来，并将价值观传播和传承下去，怎么传承呢？就是通过一个个的大政委、小政委，实现文化落地，监督到每一个小团队之中，使得从自上而下思想文化的落地，起到监督和管理的作用。因此，政委的角色，不仅要做传承传播传递，而且有一系列的政策、体制保证实现。阿里巴巴每年对价值观的考核是非常多的，听说价值观考核占KPI的50%，这是他们公司的一个导向，而且他们把行为的标准植入到考核中，每个行为怎么做是符合要求的，每个行为是打分的。员工的行为可以360度评价。这样的种种方式使得文化得以落地，政委体系对于阿里巴巴系统的文化传递起到了非常重要的作用，很多公司也在学习借鉴。
3、Q：人才的多角色化是否会造成人才的流失？
A：多角色化是个双刃剑，员工在不同的项目成长，担任角色越多对自己的成长帮助越大。是否造成人才的流失，我觉得应该这样去看，按照通俗的讲法人走了，一个原因是钱没给够，一个原因是心受委屈了。离职的原因除了薪酬奖金等钱的原因以外，很大原因是个体在组织中得不到成长，在一个项目化组织中个体有很多的项目得到锻炼，可以螺旋式进步，有很大的成长进步空间，在开放的环境中，你可以得到锻炼、可以成长，这个时候为什么要流失呢？公司提供给员工一定的环境，提供员工想要得到的东西、想要得到的机会，就可以了。人很大程度上就是希望人的价值得到体现，项目化组织可以提供这样的场域，这样的一个环境的，给他机会、给他平台。这是我读触变得到的最大感受，就是打破层级、保持开放，让员工自己去成长，同时公司给员工提供平台、提供环境去支持。
我相信未来会越来越多的企业会放开胸襟，会放弃自上而下的固有管理模式，会放开层层进步很森严的等级制度，而转向自由开放协作的组织模式。
内容整理：混序2部落-臭鼬工厂 毛志刚 图文编辑：黄焖鸡
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