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GE针对高级项目经理的BMC（BusinessManagement Course）培养项目 从这个项目的我们进一步分析可以看到，行动学习项目分为三个阶段： 第一阶段，学习。或称传统培训，以提升学员的知识技能态度为主要目的，时间在第一周及第二周。 第二阶段，分析。项目团队建立及分析实际业务问题，形成问题解决的实施方案。实践在第三周及第四周。 第三阶段，实践。项目团队深入业务现场，实际解决问题，并将问题的最终解决成果进行总结。时间在6-8个月。 这就是GE领导力培养项目的框架，也是行动学习项目的主要组成。结构并不复杂，重要的是：通过系列的培训学习后，项目团队能形成有效的实施方案，并最终达到解决实际业务问题的成效。这是项目成败的关键。 群策群力项目启动会，帮助GE在培养项目中实现从学习到解决实际业务问题的转化。群策群力，是通用组织发展和变革最强有力的工具之一。然基于通用的企业文化与发展阶段形成的群策群力的方法，比较复杂细致，放到其他的组织中，并不一定能全盘适用。 笔者就多年行动学习项目操作的经验，与大家分享：群策群力六步法操作精要。 聚焦于行动学习课题，如果实现了，我们会看到什么景象？ 要求团队通过绘画的方式，描绘项目成功后的景象。 成年人习惯了通过文字进行描述，当引导团队进行绘画时，出现团队不知道怎么画，甚至大部分人坐着不动的现象，是正常的。作为促动师在这个时候不需要着急，只要鼓励每个成员拿起彩笔尝试即可，绘画是具有感染力的，团队需要时间慢慢打开。 一个组织，企业，是有愿景的，有梦想的，但愿景是高管的还是所有人的，往往决定了实现的可能性。所以当一个团队要解决问题，首先要让所有人都能看到：项目成功对每个人意味着什么，有什么价值。通过绘画的方式，更容易激发参与者积极的情绪。 理性分析项目成功的可能性。 围绕项目目标，团队成员使用SWOT作为分析工具，讨论项目的现状。优势（Strength）、劣势（Weakness）都是组织机构的内部因素，可以从管理、组织机构、客户基础、财务状况、研究与开发、运作、市场及营销、发货及商务等维度对项目进行分析。机会（Opportunity）和威胁（Threat）都是从组织机构的外部因素来进行分析，来自于超出了你可控制范围内力量、问题、趋势、事件。 首先是共识。每个人都是独一无二的个体，有个各自的经验和背景，看待和分析问题的角度各有不同，就像半杯水，有些人会说还有一半是空的，有些人会说已经半满了。以小组为单位对项目现状进行分析，能促进团队的系统思考能力，让所有成员看清同一景象。 其次是关键因素。在进行SWOT分析时，是泛泛的写，还是找到了影响项目目标达成的关键因素，直接影响团队对项目现状真实理解？ 经常我会看到团队在“威胁”里面写“国家政策管控，经济下行”。写得非常的宽泛，对项目的现状没有任何的实际意义，我们要弄清楚的是：是什么政策？如何影响到了我们的项目？影响有多大？对比同行业类似项目，对我们的影响更大还是都一样？ 中国人的思维，喜欢跳跃，喜欢概括，从这点上，是促动师引导此环节的难点。SWOT分析的作用是分析项目现状，让团队看到同一景象，根据不同的项目课题，有很多可供选择的分析方法或者模型，都可以使用，万法归宗——有用的方法最有效。 每个小组写出集体对于项目的承诺，要求易操作、易监督、惩罚性和娱乐性兼具。 一个需要团队共同努力实现的挑战项目，在实施的过程中，肯定会遇到各种的困难，管理者与领导者的最大区别：不是在管理的方法和工具上，而是能否带领团队；不是基于命令的管理，而是基于承诺进行管理，充分调动团队每一个成员对完成目标的信心与承诺。项目是领导的项目，还是大家的项目，从团队承诺的内容，即可看出团队凝聚力及对完成目标的信心，是尽力而为还是权力以赴？真正的领导力是基于承诺的管理。 团队共创法也成为卡片法，包含以下操作步骤： 1、头脑风暴。团队成员每人写下可帮助达成目标的具体的关键行动。促动师要给予充分的时间让每个人思考并书写，鼓励成员尽可能多写，过程关注每个人写的内容是否具体，给予适当的指导。 2、排列组合。促动师将所有人写的关键行动收集在一起打乱后，带领团队进行排列组合，意思相近的贴一列，意思不同的横着贴。最终形成的总列数在3-7列之间。 3、提炼中心词。以动宾结构给每列命名，字数不超过7字。通过命名，让各列卡片进一步清晰区分；字数越少便于记忆；通过动宾格式命名后，形成了3-7个行动策略。 4、行动模型：行动策略的结构化表现，用模型呈现中心词之间的联系，常用的模型有靶心图、流程图、紧急重要矩阵等。 参与感，有参与才有意愿，有贡献才有成就感。 雷军说：小米买的就是参与感。 团体动力学代表人物库尔特.勒温说，个体态度的改变依赖于他参与群体活动的方式。 现代管理学之父彼得.德鲁克说，提问引发思考，告知引发争辩。 在团队共创的过程中，有些人，通常是领导，可能对项目的理解更全面，对问题解决有清晰的思路，但大部分人看到的是自己看到部分，是片面的，跳跃的，单个的事件或工作。领导直接告诉员工该怎么做，下一步员工可能就和领导辩：我看到的不是这样的，或者雁过无痕。把团队每个成员都调动起来充分参与了，即使最终形成的方案和领导已有的设想一样，员工对方案的理解和认同程度，已大有不同。人是愿意改变的，只是不愿意被改变。 先“领养孩子”（孩子就是团队共创过程中产生的各个行动策略），将项目成员分成小组负责各行动策略，形成各个行动策略小组，学员可主动要求成为某个行动策略的行动学习小组的组长；再“制定计划”，每个小组再根据计划模板制定行动方案；最后汇总成为项目完整的行动计划。 一般而言，所有企业都会做计划，但所做的计划都是可行的么？计划的实施步骤和细节，包括需要资源等，考虑清楚了么？如何检验计划是否实行了，有没有客观的衡量标准？ 自动自发。过往往往是领导制定计划，下属执行计划，现在由大家来共同制定计划，实现从“要我做”到“我要做”的转变，制定的计划，不在是领导的，他人的，而是自己的，这样的计划，更能实现，这就是自动自发执行力的关键。21世纪的管理，不再是依靠“一颗聪明的脑袋”带领着一群“勤奋的手脚”所能实现的，要充分发挥团队每个成员的聪明智慧，方能应对快速变化的环境。 项目组全体成员参与汇报全过程，各小组汇报行动计划，由专家和高管质疑、提问，确认小组计划的可行性，现场确认项目计划是否获得批准，如批准，则领导根据小组计划提供相应的支持和资源，并做总结陈词。 快速决策与授权。城镇会议（TownHall Meeting），有人说城镇会议是美国民主的基石，是一种民主的体现。城镇会议的目的，是面向项目的决策者、执行者和关联部门的负责人项目信息的共享，并将每个项目的行动计划、资源调配交给项目的执行者，并要决策者在现场做出决定。通过民主开放的沟通方式，将所有项目因素摆在台面，达到快速决策与授权的效果。 通过群策群力六步法，在实际操作中仅需要1-2天的时间，通过愿景——现状——承诺——共创——计划——决策六个步骤，就能针对企业中复杂的、跨部门的、综合的业务问题（如业绩提升，成本挖潜、生产效率、服务满意度等），调动团队的积极性，形成行之有效的行动计划，是非常高效的项目启动会流程与方法。 本文作者：AACTP中国区主席、众行行动学习研究院 王育梅发表于《培训杂志》2015年6月刊 |
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