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写在前面 年前在写完“HR年薪进阶60万”的长文后，就陆续有朋友询问有关HR如何由单模块向全模块发展的问题。毕竟大多数HR从业者都是从某一个单模块开始入行，然后再一步步地进阶到多模块的。这篇文章就是对此进行解读，也是老K有关HR职场发展解析四部曲中的第二部。后面的第三和第四部将分别探讨HR如何解读人性和向上管理的问题，希望可以在今年的七月之前完成。 这四个问题分析完毕，人力资源职场成长的全景大致就可以充分地得以展现了。总共15万字左右的体量，老K也打算结集成书，在此征集书名，希望朋友们给点意见。 特别感谢：我是一个喜欢四处聊天的人，从朋友们的经历和感悟中得到启发，是我这个惯犯的一贯手法。在酝酿这篇3万字的长文过程中，我的HR大拿朋友们给了诸多的指点和启示。文中的有些观点和故事，就是来源于他们。在此要特别鸣谢王曾总、蓉总、晓庆、季灵和郭磊，他们的出色正是HR这个群体蒸蒸日上的鲜明体现，也让我对于将HR职场进阶系列文章推向深入充满信心。再次拜谢！！！ 人力资源从业者大多都是从单模块开始入门的，一上来就做Generalist（全模块专员）的很少很少，大部分公司既没有这样的职位设置，也没有这样的培养机制。无论是从传统六模块体系中的某个模块开始，还是从三支柱模式中的SSC、COE、或是HRBP起步，都有一个从单维到多维的过程。那么在这样一个通常的进阶过程中，该怎样学习，该怎样工作，该怎样识别机会，又该怎样抓住机会，就成为每一个HR从业者所要思考的问题，也是本文将会全方位展开的探讨。
本文会包括以下四个部分的内容：
单模块向多模块进阶的自我测试，看看大家在这样的成长过程中处于哪个阶段，什么段位，是否已经初步具备了向全模块拓展的各种条件； 全面展示了各个模块是如何从单到多的，比如招聘是怎样从单到多的，绩效、薪酬、OD，以及单独一个章节是留给BP的； 在HR的工作中，隐藏了很多从单模块到多模块的机会，那么这些机会都有哪些？你又该怎么把握这样的机会； HR从业者的发展是一副多元化的画卷，其中单模块的小白发展成为多模块的管理者虽然是大多数人都会走过的路径，但这并不是全部。我们还会解读诸如专家型HR和管理型HR的不同，关系型HR和专业型HR的区别，本位HR和业务型HR的异同等。还会谈到在成为全模块的HR管理者之后，为什么有些资深从业者又会在职业生涯后期回到了单模块中。这个部分算是对于HR发展道路的一个延伸性探讨。
绩效单模块是如何向全模块演进的 绩效通常都是人力资源的核心模块之一。一个企业的绩效考核体系的建立和推行，离不开最高层的强力支持，所以我们很多时候又把这叫做“一把手工程”。如果说像招聘、员工关系等模块的工作是HR部门在为各业务单元提供正向支持的话，那绩效的工作就不那么招人待见了，因为没有哪个人会心甘情愿地往自己头上套上枷锁，任由别人来指手画脚，即使初衷是为了让大家干的更好。在推行绩效考核体系时，来自被考核部门的阻力是必然的现象，为了有效应对这样的阻力和不配合，除了公司高层的支持和决心，绩效人员本身对于业务的了解，以及具备全模块的知识就显得尤为重要。这也是为什么绩效模块出身的HR更容易往上走的原因之一。 那么我们就从绩效模块的不同工作场景中，来看看它是怎么和其他HR模块发生联系的。当我们能够看清这些联系，从单模块向全模块成长，也就有了基本的运行轨迹了。 考核指标的确立是一个复杂而全面的工程，它直接决定了整个绩效体系是否能够成功落地。一个相对完整的指标制定过程会包括公司战略目标的确定，各部门战略贡献度和相关度的分析，公司目标向下层层分解和汇总，各个指标之间的逻辑关系分析等等。一个绩效人员如果没有全局的眼光和细节的了解，是很难把这项工作做到位的。 当把人力资源部门作为被考核对象时，绩效人员就有机会从考核指标的视角来对HR的各个模块来做深入了解。比如招聘的考核指标会有哪些，哪些是可以定量的，哪些是只能定性的，又比如培训模块的工作该怎么评估，哪些是重要的，哪些是次要的。这样一圈了解下来，整个人力资源的工作也就大致了然于胸了。 在进行指标的设立时，就要考虑到未来的考核结果应用问题。在加薪减薪或绩效工资的发放中，这需要了解薪酬的内容；在是否对于业绩不好的员工进行淘汰的问题上，需要就人员储备、团队结构、招聘难度、员工关系等进行预先设定。 要对考核指标进行逐层分解，你得对组织架构进行分析吧。
具体指标的分解和额度的确定，建议你还是要对核心员工做个盘点，否则反弹可能很大。这里涉及的是OD和员工关系。 还是要关注薪酬架构，指标额度的高低和可能的完成情况，估算不好的话，也许会对现有薪酬体系产生大的冲击。 额度的高低还和员工的升迁有关，看看在OD上有什么文章可做。
很多公司为了使考核系统得以顺利推行，会在项目启动前在公司内部进行预热，以得到更多的支持，减少阻力。 培训首当其冲。很多部门领导对于绩效考核的认知并不充分，于是需要组织专业人员来进行培训。 绩效文化是企业文化的有机组成部分，借此来一次文化的洗礼也不错。 绩效这事说起来很多人会挺反感的，那就多做员工关系的疏导吧。
来个模拟的绩效面谈场景，看看绩效人员怎么来学习其他模块的知识。 主谈人：公司CEO 辅谈人：HRD和绩效经理 面谈对象：产品总监 CEO：为什么上半年新产品的推出时间延后了一个月？ 产品总监：上半年我这儿的人手实在不够，三条产品线，按照编制该是17个人，结果人始终招不上来，一般就是10个人在干活，还有两个实习生。 分析：这看来像是招聘问题，你身为绩效，正好可以了解一下产品部门招聘到底出了什么问题，是否是因为人数不够的原因造成了绩效结果的不达标。 HRD：从我这儿的统计，上半年我们一共给你入职了12个产品人员，但陆陆续续离职了10个，我也很困惑是什么问题？ 分析：有点像是员工关系出了问题，HR这边专做员工关系的只有一个人，还是个小白，但这是问题的所在吗？ 产品总监：离职的那些人都和我抱怨过薪资过低的问题，虽然有季度奖和年终奖，但怎么能够拿到，能拿到多少始终都不明确，上半年外面挖人的很多，出的钱都比我们多。 分析：看来还不止是员工关系的事，好像薪酬和绩效都有点问题。 CEO：薪资的问题我们都是有过沟通的，基本薪资虽然不算高，但如果算上各种补助和奖金，总体水平是不低的，而且每个季度的奖金，你们部门也都有拿到啊。我怎么听到有一些人抱怨你那边的工作安排比较乱，你和员工的沟通也很少啊。 HRD：提出离职又被留下的两人，我在和他们的沟通中，他们开始对于工作的目标和在公司的成长性都有不少怀疑，奖金的事情好像也没有在部门中说的很清楚，他们都还以为是拿不到的呢。后来我们拿出了明文的规定，他们才了解。这些你都没有和他们讲过吗？ 分析：看来核心问题还是出在了这位总监身上，他的沟通力，领导力还需要有切实的提高才行。这个总监本身是个产品大拿，对于产品的Sense很强，但好像管理不是他的强项。那从人才梯队建设，内部人员搭配和他自身的成长上，人力资源部门能做些什么呢？这些就是OD、培训和组织架构的事情了。 启示：大家可以看看，从绩效面谈和Review这一条线，几乎牵出了人力资源的所有模块。要想评判一个绩效结果的好坏，并找出当中的问题，正是绩效从业者去切入HR整体工作的绝好机会。我想这位HRD回去后，肯定要就这次绩效面谈的结果召开部门会议，看看问题的根本在哪里，而身为绩效人员，你无疑是分析的中枢，可以通过绩效来把各个模块的工作串在一起，做出统合的产品部门绩效结果分析。 应用场景之一，是有关薪酬的，无论是绩效工资的发放，还是薪资的调整，或者是职级职等的变化，都需要绩效人员和薪酬人员协同做好基础工作，以方便高层做出决策。在这个地方，绩效和薪酬两个模块是紧密联系在一起的。 应用场景之二，是有关强制分布的。一旦要做绩效结果的强制分布，肯定就会有部分人很不爽了，容易在组织内产生较强的张力和抗力。为了使强制分布顺利实现，一定程度上调和考核的狰狞的一面，就需要有大量的沟通和疏导。这些涉及员工关系的工作，是要在强制分布实施之前预作准备的。否则容易引发大量的负面影响，对企业正常业务产生冲击。 应用场景之三，是有关培训和组织发展的。看到了绩效结果不理想的一面，那就要分析是态度问题，方法问题，还是能力问题，分清问题的所在，才可以提供有效的OD和培训方案，以使业绩在下一考核周期中得到切实的提高。 应用场景之四，是有关招聘的。考核结果的不如人意，或者因为相应的奖励没有达到预期，都会引发团队的动荡，那么人才的储备就比较重要了。或者说如果人才的储备工作是扎实有效的，企业才能在绩效结果的应用中更有底气。
总结：从上述几个典型的应用场景中，我们可以看出绩效考核体系的确立和运用，是一个全面复杂，而又影响深远的工作。它通过企业对于自身目标的确立，逐层的分解，落地实施，再到每一个周期的滚动检视和循环改进，把整体的经营和管理行为牢牢地串联在了一起。因此，一个合格的绩效人员，懂得人力资源各模块的知识仅仅是入门的一个部分，在此基础上深入研究公司的业务，组织的行为，把握住人性的各种变化规律，才是集大成的必由之路。你说这样的绩效专家值多少钱，我觉得至少是50万起的。 HRBP是如何向全模块演进的 HRBP不是传统的人力资源六模块之一，之所以把它单独拿出来做专门的探讨，是因为现代企业的业务组成越来越繁复，相应的组织架构也早就不是传统的树状体系所能涵盖。大量的网络状组织，生态化组织，临时性组织的出现，使原先的六模块划分很难去有效服务和支撑这些多元化多维度的组织形态。像BAT这样的公司，都会有大的业务集群，下面再有各家全资、控股或参股的公司，公司下面还有各个事业部和职能体系。于是公司层面的人力资源职能距离底层的一线业务机构太远太远，即使有再先进的内部沟通机制，也很难做到接地气，更不要说去及时响应他们的HR需求了。在这样的大环境下，人力资源业务伙伴就成为必然之选，成为越来越多企业的HR标准配置。 和此相对应的，大批的人力资源从业者会从BP起步，逐渐成长为HRD，HRVP，或者是某一模块的专家。于是我们今天来探讨HRBP向全模块的进阶，就有了普遍并且重大的意义。 当然，不同企业的发育阶段不同，业务类型不同，对于HRBP定位也会有所区别，那我们就先来看看都有怎样的定位，并在这些不同的定位当中，找出BP发展成为全模块HR的契机都有哪些。 定位一：在没有完全发展起来的公司中，因为人数不会很多，业务还没有复杂到一定的程度，BP的定位通常是以招聘和员工关系为主，其他的HR功能还会集中在公司层面，这是千人以下规模企业经常采用的基本架构。 定位二：当公司已经成型，各项业务也都拉开了架势，比如事业部的人员规模过百，那么BP的定位通常除了最开始的招聘和员工关系，就还会加上绩效、培训、组织发展等职能，但薪酬一般还是统一在公司的层面，很少会下沉到BP。对于这种BP的定位，就基本上已经是全模块的了，BP的老大一般至少也是高级经理，不少都是HRD的级别。这是我们所说的大BP，他们如果跳槽，基本上是能完全胜任一般创业公司的HRD的。典型的例子就是去哪儿的HRBP体系。当然，这样的BP团队中，负责整个事业部的是大BP，他的手下还会有不少的小BP来负责不同的职责，其实就相当于一个小公司的完整的人力资源部门了。 定位三：本来BP的定位大致也就是上面的两种，但近期在和一些O2O公司接触中，我还发现了第三种定位。这样的O2O公司一般人员规模都比较大，在外地都有分公司，老板觉得光靠分公司或大区总监这样的线条来管控的话，信息不够完整及时，因此除了传统的财务派出制外，HRBP就构成了人这条线上的派出机构。老板希望通过BP所汇总分析出来的人员规模、人员成本、绩效结果等来构成另一个维度的决策信息来源。在这样的BP定位中，HR不但是要承担传统的招聘、员工关系、绩效、OD、培训等职责，还会担负起一部分内审、内控和运营管理的工作，对于从业者的要求就更高了，也是非常好的学习机会。
HRBP向全模块演进的要点分析： 无论是哪一种定位的BP，既然是业务合作伙伴，那么贴近业务，对业务进行深入理解都是必然的选择，这些理解包括： 你服务的这个部门是干什么的，是产品、研发、还是运营，如果是事业部，那这个事业部是解决什么问题的，不要以为这个问题很好回答，你的标准有两个，一个是能用三句话把本部门职责说清楚，另一个是你可以连续十分钟滔滔不绝地展示该部门的内涵和外延。 部门多少人，构成都是怎样的？ 过去一年该部门的离职入职统计和分析。 你做过该部门的人员盘点吗？高潜的10%、20%、30%都是哪些？高绩效的10%、20%、30%都是哪些？如果明天部门普调工资，你给出的名单是哪些？为什么？如果明天部门裁员20%，你的名单是什么？原因又怎样？ 该部门的缺岗缺编情况怎样？对于工作的影响都是怎样的？ 部门的人员配备合理吗？如果是你来搭配，你会给出什么建议？ 该部门在公司的权重如何？为什么？ 该部门在公司整体的战略版图上是什么位置？在业务大流程中是什么位置？上下游和横向协作单位是哪些？ 为达成该部门的KPI或OKR，最欠缺的技能、知识、经验是什么？该如何补齐？ 部门中是站着讲话的人多，还是弯腰干活的人多？管理者的管理风格是怎样的？该做哪些提升？ 团队内部关系怎样？有派系吗？矛盾大吗？该怎么平衡？ 内部的员工满意度如何？该从哪些方面入手来提升满意度？ 竞品公司的相似团队都是怎样的？挖来的人能即插即用吗？ 部门的小道消息和八卦都是怎么传播的？你有靠谱的兄弟或姐妹来传递信息吗？
这样的问题如果需要，还能列出百条之多，就看看你深入的程度如何了。 明确自己作为BP在部门中的角色，这个角色可以有很多种：倾听者、参与者、帮助者、引领者、干预者、潜在影响者、咨询者、吐槽者、搅局者等等。各种角色的运用和扮演存乎一心。阿里对此的定位是“政委”，但我觉得还可以有更多的延展。 找准你自己的切入方式。该参会参会，该恳谈恳谈，该低调低调，该喝酒喝酒，该八卦八卦，不真正混到这个圈子里面，你就永远是个外人，贴近业务提供服务就是句空话。 建立在人力资源领域的权威形象。人家部门的人都是有自己的专业领域的，你想在他们的一亩三分地里扬名立万，得拿出你自己的专家意见来。你是什么专家，当然是人力资源啦。比如，一个家伙拿到了其他家的Offer准备离职，你上去一通胡抡，把那家公司贬的一钱不值，人家肯定不买账。那这时候就是展示你专业的时候了，详细分析一下两家公司的优劣势，客观做出比较，再结合该员工的实际情况，给出有价值的建议。他既然想离职，一定是有不满的地方，那如果是他自己的问题，你该怎么应对，如果是部门或是公司的问题，你又该怎么通过自己的影响力向上反映，甚至给予解决。这些都是你功力的所在，权威形象就是这么建立起来的。我就有一个BP的朋友，一个人拿到外面30K的Offer，她楞是用20K给人留下了。没出几个月，外面那家公司没拿到融资倒了，这哥们对她千恩万谢，从此成为知己。当然她留下的这人是个高潜，没两个月就升值加薪，如今的收入已超过60万了。 还有一个机会有必要单独拿出来说说，那就是当COE主持的HR项目或政策落地时，很多时候是需要BP来配合植入业务部门的，这是BP同学学习的好机会，千万别错过。参与度高，配合得好，如果还能拿出个性化的落地建议，很容易就能引起高层的重视，给你的直属老大或隔级老板留下深刻的印象，也许就奠定了你将来上升的基础。 薪酬单模块是如何向全模块演进的 好吧，再来说说人力资源的另一个重点模块——薪酬福利的问题。我总觉得如果单纯地看薪酬模块的话，它没那么重要，也没那么复杂。单就复杂程度来看，我觉得排在前两位的模块应该是绩效和OD，因为对于人性和组织的切入太深了，无论怎么做，都很难说是到位了。就拿我自己做过的几十个绩效和OD项目来说，切到一半就算是深的了。经常是企业方说算了算了，咱们就做到这个程度吧，这是一个费效比的平衡。如果从纯学术探究的角度，令人满意的寥寥无几。
薪酬福利体系之所以显得那么重要，还是因为它是在和钱打交道，一牵扯到钱，就有了神秘感和敏感性。一群人在小黑屋里嘀嘀咕咕，然后出来以后宣布分赃完毕，观感上是很高大上的。既然是高大上的模块，那我们也来看看单一的薪酬福利模块人员，又该怎么过渡到人力资源的其他领域。 很多规模不大的公司会把薪酬和绩效模块放在一起，由一个人，或一组人来负责。这种做法是有其内在逻辑性的。毕竟做绩效，出考核，就是要看一个人做的怎么样，那做的好坏用什么来去奖励或惩罚呢？最主要的还是要通过收入来体现。于是一个薪酬体系的设计和管理，是要在当中容纳绩效考核的过去、现在和将来。比如薪酬当中的固定和变动部分，其额度、梯级、比例等设置，就是和绩效的对接来完成的。又比如说长期激励和短期激励的政策制定，也和绩效有关系。至于职级职等和级差带宽，还是要相关到公司的绩效策略和绩效文化。公司在一段时间的绩效政策是以鼓励为主的，那么带宽可以放大，级差需要调小一点，这样方便控制成本。如果下一段的考核政策是以人员优化为主，那么不妨对于某些岗位的变动工资部分比较适度放大。这些都是薪酬福利和绩效之间紧密配合的例证。 在高度市场化的行业中，人员薪资是相对透明的，人员流动也没有太多的障碍，那么在制定本公司薪酬策略的时候，就要进行广泛而精准的对标。对标数据的选择是很有学问的，有的职位需要进行全行业对标，比如某些软件工程师的职位，因为是全行业通用，所以对标的范围会大一些；而比如某些专属的岗位，比如B端商业化产品经理，全行业对标就没有意义，你想挖的也就是那几家竞品公司，你的人出去，也还是去这几家公司，那么对标就需要精准到更细分的领域。 还包括你在不同的职位系列上采取什么样的薪酬策略，是领先，还是跟随，是小步快跑，还是一步到位，这些其实都直接相关于人才的保留和引进。那么如果一个薪酬对于招聘市场不了解，对公司的人才需求不了解，那无异于闭门造车，肯定会和现实情况造成很大的脱节。 某D轮独角兽公司前两年来了一个传统IT行业出身的HRD，据内部人讲，该D一来就非常看不惯公司给研发人员那么高的工资，言必称我那时招个中级Java工程师，给个12K就算高的了。在她的授意下，公司调整了初级和中级研发人员的薪资结构，老板也很开心啊，能有人给我省钱还不好。运行一段时间，结果有三个，一，内部研发被挖走了三分之一；二，新来了一批外包出来的码农小白，便宜是便宜了，但全不能用，几乎全部裁掉；三，之前合作的猎头、RPO等渠道商纷纷逃离，因为挖他们家的人比给他们家找人要容易的多。其成功地从猎头客户，变成了猎头血库。 组织发展和培训是干什么的？是提升员工能力素养的。提升了能力是为了什么？当然是为了升值加薪啦。你看，道理就是这么简单。一个人在公司里头摸爬滚打，自己学也好，别人教也好，最终的结果还是要落在“名”和“利”这两个字上。于是为什么薪酬体系设计中要有职级职等，要有薪资的级差和带宽，就是要为大家设计并预留出上升的台阶，为了使这样的台阶切实可行，参考OD和培训的意见也是必须的。你想了解全模块，这不就是机会嘛？ 别看员工关系又是访谈，又是TB（Team Building），又是各种人文关怀，最根本的劳资关系就是付出和所得的关系。分配公平了，薪资有竞争力了，未来的上升可预期了，我看根本的劳资矛盾就解决了。只有当这些都做得差强人意时，才需要打各种感情牌。因此我觉得良好的薪酬环境是员工关系顺畅的基础，简单的经济基础和上层建筑之间的关系，切勿本末倒置。 组织发展和培训单模块是如何向全模块演进的
案例1：某金融公司已有8年的发展历史，目前在细分领域排名第七，领导提出了三年进前三的战略目标。为了达成这个目标，公司需要摸清楚各类资源的现状，看看差距在哪里，并找出补齐和提升的方法。其中人才盘点是重中之重。任务的执行就落在了OD和培训小组身上。
分析：人才盘点是个大活，尤其是这种全公司范围的。那我们就大致梳理一下人才盘点的要点都有哪些，以及这些要点是如何和其他模块发生作用的。 确定盘点的目的。这次盘点是要甄别出公司10%-20%的重点员工，不限级别。搞清这些重点员工的绩效历史、成长路径、能力素质特点、和战略目标的契合度、性格特质、文化认同感、个人职业诉求等等。再结合公司现有的人力资源储备情况，和达成战略目标所需的人才短板，给出有针对性的内部培养计划和外部引入计划。 盘点项目的组织形式。进行如此大范围的人才盘点，尤其是要涉及所有的高管盘点，那么一把手的支持和推动是必不可少的。项目的组织可以分为决策小组和执行小组。决策小组不直接参与细节执行，但要把控总体方向，对实施进行监督推动，就盘点结果拿出最终的结论。这个小组的牵头人必须是公司CEO，常务副组长可以是HRVP，其他相关的高管也是当然的组成成员，有点像我们国家的深改组哈。执行小组可以由OD和培训模块的Leader负责，但其他各模块负责人也应该参与，因为人才盘点是要涉及到人力资源的各个层面的，调取资料，准备文档，辅助支持，协调沟通。在这样一个全功能的小组中，OD人员能够学习的可就多了。 盘点的范围。内部的全员盘点是必须的。但为了完成跨越式的发展，仅靠内部挖潜显然是不够的。外部引进是必然之举，于是同步进行外部人才市场调研和分析也是很重要的。那么OD人员就要和招聘团队紧密配合，做好外部人才的盘点，为未来可能的招募做好定位工作。 盘点的方法论。方法可以是多种多样的，人才测评，分组讨论，一对一访谈，360度访谈，问卷调研，绩效历史回溯，人才档案的归纳分析，薪酬数据的提取，个人成长路径分析，等等。这些都需要盘点的操作者和其他模块的成员多做沟通，有效配合，也是一个学习总体人力资源框架的好机会。 盘点的实施。做好人才的盘点需要有一个全局的眼光，你是通过一个人才的历史和现状，来推知他未来可能的表现。那么在进行人才甄别时，你的基础工作需要非常扎实。比如既往的业绩表现，这是判断一个人成色如何的重要维度。那么绩效的知识你需要有，你要了解清楚指标是怎么分解的，这些指标的意义是什么？他的业绩表现哪些是外因，哪些是内因，改进的余地在哪里。为了筛选出对于公司战略目标有更大价值的那10%到20%核心人员，各模块的理解你是要全部打通的。这样一个项目下来，你的任督二脉全开，进阶全模块就是分分钟的事情了。
案例2：某软件公司的机构业务事业群目前有500多人，鉴于业务的逐渐成型，标准化水平提高，想要在内部进行胜任力模型的试点。 和招聘的关系。之前的招聘职位要求都是随机提出，造成的结果就是招进来的人水平参差不齐，无法适应业务的发展需求。那么在胜任力模型的建立中，就要从招聘的角度来分析本公司业务特点，对标企业的人才特点，市场上人才的价值属性等等。一旦各个岗位的胜任力确定了，招聘的工作也就容易规范了。 和绩效的关系。胜任力模型敲定之后，考核的标准就有了一个基本的参照，是否升职加薪也就有了依据。 和薪酬的关系。胜任力模型的层级细分是完全可以和薪酬体系中的职级职等来对应的。达到什么样的胜任标准，就拿多少工资，基本可以一目了然。 和OD以及培训的关系。这个关系就更大了，各级的胜任力模型出来了，培训的目标，乃至课程就有了。人才梯队建设，职业路径规划，包括人才盘点，都可以把胜任力标准作为基本参照。
总结： OD和培训模块可以是HR的核心模块，也可以是边缘性模块。关键要看公司，还有你的HR老大对此的定位。如果是核心的，你几乎可以无所不能，上接绩效和薪酬，下连招聘和员工关系。但要是边缘的，你基本就是一个打酱油的角色，做做培训计划，安排个培训课程，不咸不淡地关注一下员工的成长，没啥成就感可言。 通常来讲，成规模的企业，市场化程度高的企业，在发展中注重人的要素多过其他诸如资金、关系、批文、政策等资源的企业，都会相对重视组织发展和培训。比如互联网、高科技、咨询业、部分金融企业等。 而处于发展期的公司，业务还没稳定，收入也是朝不保夕的，OD和培训作为一种人力领域的长效机制，是很难起到立竿见影的效果的。因此重视程度通常不会高。 我始终说OD和绩效一样，是可以把企业做深入解剖，并触及到每一根神经和每一个细胞的。就像我们上面所举的两个例子：人才盘点和胜任力模型，用心去做的话，不但全模块可以串起来，还可以把企业的有关战略、财务、业务、竞争力来源、组织架构、利益格局等等，都解析个通通透透。你想不成为大拿都难。其他的类似项目还包括：职业路径规划、人才梯队建设、人才储备计划、领导力发展、企业大学等等，都是深入学习的机会。就看你怎么把握了。
结语 文章进入了尾声，我却有点怅然若失。在分析了HR从单模块向全模块的进阶全景之后，我会产生这样一种疑问：这真能管用吗？想起了王曾总给我讲的一句大实话：机制再好，平台再好，培训再好，领导再好，如果HR从业者本身没有意愿，也都是白搭。所以一切问题又回到了原点，条件再合适，也不可能从石头中孵出小鸡来。我必须承认的是，在HR的职场发展中，你的目标感，或者说是成就欲望，始终都是摆在一切方法论的前面的。只要这个原发动力在，处处皆是机会，心思不在，绝世繁华在你眼前就是浮光掠影，你挥一挥衣袖，是带不走一丝云彩的。 谨以成就自己的职业与各位HR从业者共勉，短短数十年的职场，我们，总是要干成点什么的！
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