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·著名股权创新设计及投资专家， ·移动互联网驱动企业经营管理创新践行者； ·共创会会长； ·共创空间、共同体管理研习社联合创始人； ·杭州步步为赢、时代光华、微学、共创资本董事长； ·新一代社交电商平台---集盒商城创始人、董事长； ·“共同体管理”、“共创模式”理论的创始人，推行者； ·原浙大总裁班最受欢迎的管理学主讲教授之一。 本文根据方永飞教授在共同体管理研习社2016年3月26日线下大课《开放的力量-股权创新推动企业终极共创》整理而成 这堂课我酝酿了很多年，一共分为四部分。第一部分：股权设计；第二部分：股权激励；第三部分：股权众筹；第四部分：股权投融资。有资本思维和没有资本思维两种情况下，做企业的感觉的截然不同的。以前我们只有赚钱的思维，而当我们拥有一些资本的思维之后，我们会发现企业的做法是不一样的。我希望这两天的课程能给大家插上资本的翅膀，而不是一味地埋头干活。
一开放的力量1、为什么起名叫开放的力量？ 做企业，要学会千方百计地开放自己。我们不能像以前一样闭门造车，我们不应该在孤立的状态而应该在连接的状态下去赚钱。 2、基本宏观的数据： 中国企业的存活率很低，企业的死亡率很高。当一个创业者满怀激情地去创业，没有人不想要出人头地。做企业就像怀胎十月的母亲，孕育的是一个生命。怎样让我们的企业延绵得更加久远？
3、企业只有2种商业模式： 1）坚持匠人、匠心、匠品。 2）1的理念 平台化布局。做平台，就是商业 资本 管理。
做企业最难的路，往往会把企业做死。企业一开始都是从商业出发，然后死在管理，自始至终漠视了资本的存在。我以前也嵌入了管理的死角。管理没有标准方法、常态、固定路径。管理是无常的，是一场修炼。
4、黄金三角 过去我的十二三年的重心都在管理上。这是一条最难的路。从商业到资本到管理，才是更智慧的。阿里是典型的从商业到资本。我做了十多年的管理，我自认为自己到管理的理解到了一定的程度。我认为，商业和资本用来爆发，管理用来保驾护航。我们究竟要怎么做这家企业？ 问：企业究竟要不要做培训？ 答：好的公司本质上就是一家培训公司。阿里巴巴就一家培训公司。马云的内心有培训公司的基因。寺庙也是一家培训公司。今天你如果不能把自己的公司变成一家培训公司，发展是很难的。价值观层面的培训尤其关键。
三角的调整：商业 资本 管理。所有中间的东西都是培训。企业是在进阶发展的：从公司到培训公司到企业教，这是企业向着优秀公司发展的必然方向。 5、“老板人数”/总员工人数=？ “老板人数”是像老板一样的人。假设员工人数都是100人，老板是一个人、十个人，区别在哪里？家族成员都是一个人。不同人数的占比反映了什么？ 1）1%就是个体户，这样的公司缺少开放。 2）当老板里出现了非家族人员，这家企业才开始变成公司。 3）老板里的非家族人员大量呈现，占比大于33%，这样的公司就变成平台了。 阿里巴巴的老板占比达到65%，华为达到80%。
我们究竟要做什么样的公司？这取决于我们的认知。 个体户公司，往往是以家族为单位进行传承的。优秀家族传承的是一种匠人精神，这在日本、德国等国家是很普遍的。“但凡道者，都忘记时间。”
这三种类型的公司会涌现三种人。 1）打工者。个体户公司自然涌现打工者。打工者得过且过，你必须不断对他们进行洗脑，才能保持员工的激情。这是企业基因决定的。 2）奋斗者。当企业中的小部分人（非家族成员）变成老板，他们就变成了奋斗者。奋斗者略微懂得为创造客户价值而努力。 3）创业者。如果企业有幸成为一个平台，它会涌现大量创业者。真正的创业平台搭建在企业内部。员工变成了老板，这种模式更利于企业发展。在企业平台上创业的成功性远远大于在企业外部创业的成功性。大学生创业成功率只有0.4%。
案例：星巴克、海尔 星巴克的咖啡豆计划。星巴克员工人人持股，老板占比达到100%。海尔的目标是超过100%的员工都是股东。老板的占比是可以超出公司的边界的，这就是开放的力量。众筹就是外部股东 内部股东。
做企业，要从企业到商业企业到商业资本企业（插上了资本的翅膀）再到社会化资本性企业。
股权是公司的第一个产品。员工愿意买吗？用户愿意买吗？老板应该站在员工的角度上听听他们的想法，兼听则明。 6、企业应该走窄门还是宽门？
基督教有窄门和宽门的概念。窄门是天堂，宽门是地狱。宽门是走的人多的门，窄门是走的人少的路。如今千万企业死亡了，为什么？因为企业的创造者走的是宽门。选择走赚钱这条路，走的是宽门；选择走分钱这条路，走的是窄门。做股权激励，走的是窄门。
7、企业应该重自理还是管理？
广义的管理分为自理和管理。自理是窄门，管理是宽门。大多数人在走管理这条路，结果就是死亡。自理是结构调整，管理讲行为调整。自理就是董事、商会加核心管理层。
8、经理人代理制还是合伙人共创制？
1）主流方式：经理人代理制。企业的所有者和企业的管理者之间存在不可调和的矛盾。这是两者对立的立场决定的。
经理人代理制下存在三大难题： （1）臃员定律：员工太多，人才太少； （2）另损法则：资源的浪费，造成沉没成本； （3）竞低文化：不做最后一名就好。 结果就是：废人越来越多，浪费越来越严重，员工不向高的看齐而向低的看齐。
为了解决这三个问题，公司陷入了无穷无尽的管理之中。应该坚持的原则：激励制度优先侧重，管理制度配套辅助。 2）解决方案：由经理人代理制转向合伙人共创制，推动追求共同利益的最大化。这是一种新的伟大制度，从根本上改变经理人代理制存在的缺陷。如果经理人代理制是马车，管理之道就是更好的马车，但是今天，我们需要的不是更快的马车，而是汽车。这个汽车，就是合伙人共创制。
9、基本理念：经营＞管理 经营以用户为中心，管理以员工为中心。企业管理中，应该做到，以用户为中心＞以员工为中心。没有经营的管理就是谋财害命。以经营为主导的管理改善才是有价值的管理改善。失去了用户至上的任何改善，都是不足以称道的。 经营思维要求我们放弃把管理复杂化的企图，坚决回归管理的大道至简本源：即把企业的一切活动聚焦到为用户服务、聚焦到产品创新和营销、聚焦到如何解决用户问题、聚焦到经营上、聚焦到如何活下去。其本质就是用户思维、市场思维和价值思维。一定要以砍成本的决心反思管理的存在必要性，一定要回归到经营思维的管理常识。
10、论“大”公司的通病
1）过度管理； 2）迷恋流程； 2）喜欢赞扬禁止批评； 3）产品只管生不管养； 5）效率低下。 什么是合理的管理观？管理只对绩效负责、为经营服务。合理的管理观，更有利于我们对股权激励的理解。 11、向“公司”告别
做企业一定要有平台化格局。公司 雇员模式正在瓦解；平台 个人正在勃兴。没有一颗平台化的心的不够的。
做平台，一定要有自组织的概念。自组织：指组织受内在的、不确定性的、非线性变量所影响，通过与外部化解信息与能量的不断自我调适从无序结构到有序结构的过程。自组织不等于无组织，它只是说这种组织的秩序不是预先设计，而是自发所形成的，自发从无序到有序，最终的目标是有序、是提高效率、是激发员工的活力，使得组织能够协同产生价值。其基本表现是“共创、共治、共享”。
工业革命——生产力革命——管理革命——创意革命。组织走向自组织，管理走向自理。 12、赋能的法则如何体现？ 赋能：通过环境的推动和改变来改变个人心理。赋能用于商业，出现“商家赋能”的概念。 1）赋能偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣与动力，给予调整。 2）赋能比激励更依赖文化。 3）激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计、人和人达到互动。
伟大的思维一定不是颠覆而是迭代出来的。迭代不是把原来的干掉而是在原有基础的叠加。工业文明一定存在两种状态，工业文明和农业文明。移动互联网文明一定融合了工、农、互联网文明 。
企业的机制一定是一个组合形式：薪酬 | 福利 | 奖励 | 激励 | 赋能。赋能是最高境界。企业发展过程中，这一切已经变成基础设施了。在这基础之上，我们开始进入股权设计。
二股权设计在越来越多的合伙创业的时代，股权激励的好坏事关企业生死。越来越多的公司正在涌现，今天已经到达多公司运营的状态。我们可以拥有大量工具移动互联网工具让我们轻松驾驭多家企业。
1、长板理论
管理学讲短板理论，今天讲长板理论。合伙共创的时代应用的是长板理论，每个人将自己最长的部分发挥出来。
2、股权设计不慎导致的后果
老大不清晰，企业容易进入争斗。 反面案例： A、真功夫餐饮，夫妻不合，导致公司股份长期处于一比一的状态，这为很多不良发展创造了土壤。 B、逻辑思维：对独立媒体公司拥有最大贡献值的人罗振宇只拥有很少的股份比例。于是罗振宇出走，独自创立公司。
正面案例： 新东方三驾马车，腾讯五虎，星巴克十八罗汉，百度七剑客，阿里巴巴三十六合伙人，小米的合伙人制，万科的事业合伙人制。
3、找合伙人很重要
如果一家公司招人还是人力资源部的事情，那这家公司一定是经理人代理制的。合伙人共创制的特征之一就是看老板是不是在找人。老板在找合伙人，那就是有窄门思维；老板没有在招人，那一定是按照经理人代理责任而不是合伙人共创制在做企业。开放的企业，一定要学会打开门来找合伙人。自己的力量是有限的，社会的力量是无限的。关起门来是关注自己的短板，打开门来是加强自己长板的过程。 4、股权配置
我们究竟怎样来配置股权？我们应该寻找什么模式，让股权的比例在货币化模式的前提下，拥有一个圆满的存在状态？除了钱以外，我们还要考虑哪些企业发展所需要素？
1）资金股和人力股，怎么对待才是合适的？ 以往的股权分配，基本以资金占股作为企业占股来分配的。但是在今天合伙人共创制模式下，这种模式显然是不够合理的。一家公司在原先基础上开办新公司，如果新公司的老板仍是公司最大资源的嵌入者，他一定是占大股的。但是有些鼓励员工内部创业的情况下，如果老板的资源嵌入并不多，那老板的占股也许会逐年减弱。
2）资金股和人力股
资金股：银股，出钱了的，真金白银的注册； 人力股：身股，职业经理人以技术、人力、智慧的入股，相当于在职分红。
案例：晋商。 为什么晋商可以做到这么强大？——规则使然。
晋商是以地缘关系为基础，整体上放弃了在宗族内部选拔经商热潮，遵循避亲举乡原则选择山西同乡出任掌柜和伙计，其内部的治理难度比靠血缘关系维系的徽商大了很多，他们除了利用正式的号规约束，还利用了接近现代股权激励意义的股俸制度和身股制度，激励和约束商帮成员。
晋商的股份分为三种：银股、身股、财神股。对应有三种身份：财东、掌柜、伙计。
银股是财东投资商号的合约资本，对商号的盈亏负无限责任。
身股是财东允许掌柜以及重要顾及以人力而非资本所顶股份，又称为顶身股、顶生意等，不需要出资但可以参与分红，身故不对商号的亏赔负责。
财神股也类似于公积金，在分红时根据盈利情况，由财东和大掌柜商讨后，从利润中留存一部分，以备经营状况不好或开拓新商号只需，在下次分红时这些财神股将被分掉，再由财东和大掌柜商讨提取新的财神股。
身股虽然给财东分走了很多利润，却也给财东创造了更大的利润。
晋商的身股制度：让经营者拥有一定的股份或者股份权益，将企业和经营者的利益关系紧密结合在一起，所有者额经营者的关系不再是单纯的委托代理关系，而是合作关系，让经营者自己监督管理自己，降低所有监督的难度和成本同时刺激了经营者积极性。
晋商对伙计的筛选可谓相当的严格，身股的进入条件是更加严苛的考核。 在每次账期分红之后，根据利润的多少，按照预定的比例从各分号掌柜的红利中提取一定的金额作为损失赔偿准备基金，存在商号中，并支付一定的利息，直到分号掌柜出号时才付还，一旦分号出现事故，便提取基金作为补偿，以免分号受损。
3、加法思维
1）身股是一定要考虑的 2）身股用加法思维而不是减法思维 3）创始过程中，适当做一些区格
4、股份分完了，如何引进牛人？
1）启用身股、期权、 2）稀释 3）大股东转股 4）剥离主营业务，成立二级公司 5）新成立公司
5、股权设计中需注意的几个数据
1）绝对控股型：67%。创始人掌握67%的股份。不至于出现思维的分散而导致公司的内耗。67%是生死线，一般70%比较好。我们要不断招牛人，牛人没有股份是不会来的。这时候一切你说了算。 2）相对控股型：51%。建议创始人掌握55%，保持相对控股权。因为稍微变动就会从绝对控股变成参股。股权设计过程中，不留余地会导致没有新的牛人进来。 3）不控股型：34%。要给自己留有余量，所以要设置在40%左右，有新人进来稀释后，你也不会失去否决权。 三条线的意义在于：67%，一切你说了算；51%，一半需要投票同意的，你说了算；34%代表你一票拥有否决权。
案例：腾讯的股份结构 马化腾个人持有46.34%的股份。一票拥有否决权，团结任何一个就可以形成相对控股权，可以把握住整个局面。 合理的股权结构是：创始人在初期占有60-70%的比重，员工10-20的期权池，联合创始人20-30%。上可攻下可守，做到相对开放性。守住这三条线要留有余量，巧妙地利用结构的设计可以达到相对制衡的效果。
6、上市时还有多少股份？
案例：马云占股7.8%；马化腾占股14.43%，李彦宏占股22.9%，刘强东占股20.468%。到上市时，创始人手里的股份都不多了。股权一步步被稀释。能被稀释说明你是有价值的。 公司到了高级层次，主要看的是数据。 到公司上市时，创始人一般还拥有20-30%左右的股份。股份一直在被稀释，资本绝对值在不断壮大。
7、怎样控制公司？
1）投票委托权
刘强东：拥有16.3%的股份，保留83.5%的投票权。 陈欧：占聚美40.7%的股份，但是占有77.8%的投票权。
投票权是可以单立的，可以把投票权单独授予，不与股份相一致。为了约束资本的独立性，保留相应的投票权在自己身上，是保持公司稳定的一大方式。 2）一致行动人
在逐渐失去公司绝对控股权的过程中，可以跟其他合伙人或投资人签订一致行动人协议。如果达不成一致，就一起弃权，让他人的投票决定结果。
3）合伙人制 案例：阿里巴巴 马云只有7.8%的股份，如何领导阿里巴巴？还为了合伙人制的实行放弃在香港上市交易的计划，在美国上市。 合伙人制的概念：一般的董事是股东会提名的。有多少持股权，就拥有多少董事提名权。阿里巴巴1999年就提出这个制度，以阿里合伙人原则管理运营阿里，并于2010年正式采取这个制度。 （1）合伙人案例要求：合伙人必须在阿里服务满5年。合伙人必须持有公司股份，且有限售要求； （2）合伙人的提名权和任命权； （3）合伙人的奖金分配权； （4）合伙人委员会的构成和职权。 从规则上增加合伙人制度变更的难度，与大股东巩固合伙人控制权。 阿里选择合伙人制度的长远意义：企业发展和文化。资本稀释，文化不被稀释。这具有伟大的战略意义。
8、股权分配的10个陷阱 1）团队中没有大家都信服的老大 2）只有员工，没有合伙人：只适合过去，没有未来 3）没有按出资比例分配股权 4）没有签署合伙人股权分配协议 5）合伙人股权没有退出机制 6）外部投资人对公司控股 7）给兼职人员发放大量的股权 8）给短期资源承诺者发过多股权 9）没有给未来员工预留股 10）配额股权没有退出机制 案例：土豆网老板家庭纠纷案件对企业上市的影响（跟配偶就创业股权进行钱权分离的协议） 9、创始团队的股权分配
1）尽量避免股权均分。 创业的第一天，把项目想清楚之前，就把创始人股份分配好，以避免日后经营中对股份出现的种种争议。公司需要明确的实际控制人。在经营角度，股份均分，对做一些决策、判断，都不是特别有利。
2）多融几轮没关系，但每一轮不要稀释太多的股份 最开始创始人占股为100%，若是创始人天使轮就出让15%的股份，之后A轮出让15%，B轮出让12.5%，C轮出让7.5%，几轮下来，加上每一轮期权池的稀释。三轮投资过后，整个创始人投资的股份只有32%。
10、如何做股权设计？
创始人、合伙人、员工都放在有限合伙里面（没有投票权）；投票权在创始人手里，有限合伙公司的GP承担无限责任，LPs承担有限责任。
有限合伙公司的GP承担无限责任，有限合伙公司的LP承担有限责任，创始人承担无限责任。怎样规避承担创始人无限责任的风险？——再注册一个有限责任公司，由创始人持股，规避创始人的无限责任追偿权。 投资公司和创始人一般承担GP角色，众筹股东承担LP角色。众筹股东可以推选一个人出来当GP。公司的股东太多，不利于下一轮的融资。股东人数多时，有限合伙公司的股份结构就很清楚。有限合伙公司最多承载50个股东。
总流程：
三股权激励1、股权激励：相对于以“工资 奖金 福利”为基本特征的传统薪酬激励体系而言，股权激励使企业与员工之间建立起一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系。
2、目的：使员工与企业之间建立起一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系。 市场经济条件下，员工除了劳动性收入外，更期待资本性收入。我们不应该只给员工工资性收入，还应该给他们资本性收入。
美国《财富》杂志的数据表明，20世纪未到21世纪初，在美国排名前一千位的公司中，有90%的公司对管理人员实行了股权激励，比如微软、沃尔玛、IBM、戴尔、Google等都是在股权激励下快速成长起来或通过股权激励重新焕发青春的。
案例： 1）华为：从90年代就开始使用股权激励。任正非只占1.07%的股份，但完全没有影响华为的控制权。 2）韩都衣舍：700多名员工中，接近一半的人持有公司股份。 3）乐视：500万年薪 期权，挖不走一位总监 乐视分出50%的股份分给员工。 乐视全员激励的门槛： （1）在上一个考核期绩效为B及以上的正式员工； （2）对乐视生态文化/价值观/愿景高度认同； （3）在职期间无重大违规、违纪、贪腐等行为 乐视员工所拿到的股权激励分四年生效，每一年生效25%，实际生效比例与个人业绩挂钩，强化激励的业绩导向。同时，未来业绩优秀者可有机会获得追加授予。 4）点点客 5）亿童文教
3、薪酬激励与股权激励
4、着眼未来、利益共享
没有很好的股权机制，别人凭什么跟你干？百分之百持股时，自认为是企业的主人，实际上你是企业的奴隶。孟子说：有恒产者有恒心，无恒产者无恒心。苟无恒心，放辟邪修，无不为己。
企业要真想走得长远，激励之上还要有赋能。股权激励绝对不是分纯量而是增量，是用明天的钱激励今天的员工。股权激励建立的是利益共同体，创造的是主人意识，培养的是独立人格。股权激励核心目的是培养老板而非股东。制定公司目标，耍遵循的原则股权激励不是基于过去的贡献，而是基于未来对公司目标的设定。 举例而言，5年以后，企业要实现10亿元的销售额，那么就要根据产品研发部、市场营销部、财务部、客户服务部等部门的岗位价值，评估其对实现“10亿元的销售额”这个目标能做出多大贡献，以此决定每个部门匹配的股份。
凡是准备上市的企业，都必须走这一步，做到每一个事业部、每一个分／子公司，每个月都要有一份清晰的财务报表，必须细化经营单位并实施独立核算。
企业在任何时候都需要有股权激励，而且企业越小，越要做股权激励。
5、人力资本理论对股权机制的支持 1）人力资本所有者应该同货币资本所有者一样享有剩余价值索取权； 2）人力资本是企业最主要的无形资产； 3）企业的最终绩效取决于人力资本与物质资本的融合； 4）期权是人力资本理论的实验载体。
6、股权激励的原理 背景：减少“委托-代理”之间的道德风险与成本； 方向：股东将股权或股权的增值部分让渡激励对象； 目的：使激励对象的收益与运营成果正相关和长期化； 收效：使企业形成物力资本与人力资本共治、共享； 本质：聚人而非聚资。
7、股权激励的艺术 利益捆绑、正向相关：任何股权激励措施，追求的都是“利益捆绑和共享的安全法则”。目的是要团结正确的人才，捆绑有用的资源，共同承担风险，共同分享成果。
8、股权激励的N个纠结： 1）哪些企业适合做股权激励？——所有企业。 2）哪些人才适合纳入股权激励范围？——重要的技术、管理人员。全员持股，重要人才持更多的股份。 案例：华为（舍与得的纠结）
9、股权激励的形式 1）中小型企业：虚拟股票（股份）和分红权、花样期权等模式 2）非上市企业：期权、员工持股计划、虚拟股票（股份）等模式 3）已上市企业：股票期权、业绩股票、延期支付等模式 快速发展的中小企业为了适应更加艰巨的人才竞争，股权激励的设计也需要更加灵活，更加具有战略眼光。战略眼光：指的是股权激励的变动性、长期性和持续性。
10、股权激励实施的9个步骤 1）评估获利的前景：共识 2）权衡岗位重要性：关键人才和重要岗位 3）确定分配的份额：股份比例 4）确定分配的人数：激励对象 5）宣传激励的方案：积极引导激励对象 6）设置授予的条件：先小人后君子 7）设置考核的内容：结果过程化 8）签署合法的手续：明确退出等情况 9）约定保密的事项：保密制度和协议
11、股权激励中的几个重要概念 1）实股：通常的股票，可以流通的 2）干股：不出股资,却参与分红 3）期股：企业贷款给经营者作为其股份投入 4）虚拟股权：相对于实有股权而言 5）身股和银股：人力股和资本股 6）分红权：资产受益的权利 7）限制性股权：按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票 8）期权：将权利和义务分开进行定价 有实股，有什么？ 12、要注意的实股股东权益 1）作为实股股东，有权请求阅览与复制公司章程、股东名册、管理人员名册、股东会议记录、财务会计报告、审计报告等。 2）有权请求查阅、复制公司会计账簿。 3）有限责任公司股东可以请求查阅董事会会议记录，股份有限公司股东持有公司1%以上股份的，可以请求查阅董事会会议记录。 4）实股股东因行使知情权受到阻碍，可以以公司为被告提起诉讼。
13、分红权：超额分红权 何谓“超额利润”？比如目标利润是1000万元，那么这100万元利润之内的激励，是“在职分红激励法”；这1000万元利润之外的激励，是“超额利润激励法”。对于1000万元利润，30%分给核心高管，剩下的70%由企业的所有者来分享。假如除了1000万元以外，还超额完成了500万元的利润，拿出60%分给核心高管。如此，则充分表达了老板意愿与团队分享的境界与胸怀。使用超额利润激励法，对企业没有任何伤害，反而能很快调动高管们的积极性。
14、设定利润基数
利润基数以内，小比例分配； 利润基数以外，可以选择不分配
1）超额奖励广泛适用于业务性单元，比如连锁店面、分公司等形态。——设定利润基数 2）支持端和生产端可以使用（费用基数节省 外部企业承揽）分红 案例： （1）阿米巴经营——库存方式下的结算方法：小单元独立结算计划 （2）大量制造型企业，如海尔。 （3）韩都衣舍买手制 组织架构：要设置规则，让员工自动形成代谢。有完整的系统。
15、案例分析：杭州时代光华教育发展有限公司、杭州步步为赢教育科技有限公司 1）2016年业务方针 （1）适当提高基本保障（底薪）； （2）业务体系利润中心下沉，坚决执行以利润为导向； （3）坚决加大让位及淘汰力度，不符合要求的人员或降职或离开我们的团队。
2）组织架构 杭州大营销中心设置2个高级合伙人（即GP），每个高级合伙人下设不多于6个合伙人（即P），每个P下属3人（即合伙人P 2名成员的三人小组模式，如P团队内有未转正员工，可采取1 2 1的模式，再增加1人）；不愿意进入GP的P，可选择做自由P（这个需要公司审核），；进入GP业务体系的人员，每年12月有一次选择调整的机会，除此之外不得随意变动业务体系。
3）考核 所有业务单位均考核利润： A、P的利润=P这个团队的 （销售收入-成本-直接费用-公摊费用） B、GP的利润=整个GP团队的利润
4）薪资 （1）薪资组成 A、GP/P：底薪 个人业绩提成 管理提成 年终分红 B、普通员工：底薪 提成 年终分红 C、GP底薪：8000元/月（当月亏损）； 10000元/月（当月盈利）。 P底薪：5000元/月（当月亏损），6000元/月（当月盈利） 普通员工底薪：3000元/月； 个人业绩提成：根据净业绩，按实际提成点进行计提； 管理提成：与利润挂钩，提成点数为：5%，6%，7%；
团队当月盈利，按当月利润的5%计提； 团队连续二个月盈利，按当月利润的6%计提； 团队连续三个月及以上盈利，按当月利润的7%计提； 如当月亏损，则无管理提成。
（2）年度利润分红 （3）年度结算方式 按区间进行分块提取(最终数字乘以每月绩效目标责任书考核年度加权平均数) 例如，某P年度净利润为90万元，如该合伙人绩效 考核年平均93分，则年度分红为： 年度分红=(20*10% 30*20% 40*30%)×93％ =20万×93％＝18.6万元
（4）分红具体方式 分红之日：每年6月30日，分红权拥有优先分配权。未到分红之日离职者，即自动丧失分红资格。 分红的发放方式：以现金形式全额提取上年度的合伙人分红部分，个人所得税自理。
5）淘汰 A、普通员工： 试用期员工，在三个月内累计净收入低于15万元者，视为不符合公司录用条件，予以终止试用； 正式员工，连续二个月未出业绩（单）者，予以解除劳动关系； 正式员工，连续三个月累计净收入低于30万元者，予以解除劳动关系； 工作业绩、结果连续两个月以上位于同类销售人员的倒数后三名者，予以解除劳动关系。 B、P： 连续三个月亏损且当年度累计已经亏损，给予降职的处罚； 累计亏损大于等于30万元，给予降职的处罚。 C、GP： 连续三个月亏损且当年度累计已经亏损，给予降职的处罚； 累计亏损大于等于60万元，给予降职的处罚。
6）晋升 7）项目总经理制
杭州销售人员如不选择P、GP这类的业务模式，也可申请做项目总经理。 如：ELN项目、GTT项目、内训项目、银行项目……公司所有产品都可根据需要成立项目中心。
项目总经理薪资为：底薪 个人业绩提成 项目补贴（ 利润分红） 底薪：5000--10000元/月 个人业绩提成：根据净业绩，按实际提成点进行计提； 项目补贴：根据各项目产品的分配方案进行核算。
项目总经理名下的P团队也可以申请为P利润考核的模式， 该P团队同时可享受项目方面的专项激励政策。
共同体管理研习社，是由全国一千位企业家联合发起的企业管理领域学习型社群，专为企业家、创始人、公司管理人员以及学习发烧友量身打造。 |
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