 当你从一个基层专业型员工转换为一个职业经理人的角色时，你必须要重组思考问题的格局，永远要把自己拔高一个位置，站在上司的角度和视野去看自己所在层面的资源和工作，这样才能将自己所负责的模块做到更周全。 周末跟闺蜜打了三小时电话，一起对这几年的工作转折点和困惑的部分做了大量的梳理。整理干货如下： 01 身在职场，你就要扮演好自己的角色。与上下级之间也需要磨合，不要对老板有任何期待，更不可能要求TA改变自己的习惯来迎合你的习惯，你只能在个人原则范畴内，找到与上级之间的最佳平衡。 初入职场那年。作为实习生，我还带着一身学生气，头脑简单地理解上级布置的任务。 虽然跟第一位领导很投缘，他没有架子。 但那时我并不了解他，会用拿来要求“新人”的标准去期待他应该如何如何。刚开始，我把上班时间和一些所谓的规矩看得太重，比如见到陌生的同事也要礼貌微笑招呼，按时到办公室，提前帮忙整理前辈的桌面，打扫卫生，等待着和上级一起碰创意和方案，每件事都小心而努力。 但是因为他的作息不一样，他是典型创意型人才，很有才华，喜欢颠倒黑白的工作方式，我当时那个标准其实是拿来要求我自己的，因为没有底气，希望自己的态度好点，谦逊好学点，能争取更大机会留下来。 我没有分清楚的是，上级不可能偷懒，他们之所以能到达所在的位置，永远比我们下属更辛苦，所承担的更多，只是每个人的作息习惯不一样而已。当他一个上午没出现的时候，谁知道他头天晚上正为了想一个点子工作到深夜三四点呢。 后来，我渐渐摸清了这里面的不同，便开始理解每个人都有自己的风格，我们作为新人或下属，更多的是要有意识调整我们自己的工作方式，和上级保持在一个节奏上。 也因为我的改变和调整，而在后来和那位领导成为工作上的好搭档，一起合作完成多个很棒的case。 02 你要确保自己的核心竞争力和不可替代性，拥有任何人都拿不走的核心能力。  它可以具体表现为某项作品或拿得出手的案例，当你所在的公司任何人提到这个领域，首先都只会想起你； 公司每年年底都要准备一场大型经销商年会，每到此时，市场部全班人马各自分派任务，从总导演、总指挥到具体的重要模块，如会务组、颁奖典礼组、晚会组，都要有具体对应的负责人。 每当到年底开会分工时，我发现一个现象，大家都会自动认为各个模块都是分好了的。此时，那些能力强，在以往的年会中能把那个模块做到出色的人通常都对应成了一个标志符号，“A就是负责颁奖的，B就是负责晚会的……”。 这其实是他们在年会上形成的核心竞争力，倘若临时交给其他人，一时半会根本不知从哪儿着手，而且老板也会很有默契地继续交给一直擅长这个领域的人。 03 如果把你的老板比作一棵大树，那么你始终要做支撑这棵树的杆子，一根强有力的杆子，在任何时候都要挺TA，帮助TA长到更高位置，发挥更大价值，只有TA更强大了你才有更大成长空间； 闺蜜Ｓ在一家知名互联网公关公司工作，不到两年时间一路飙升，直接升到总监，越来越能独当一面，独立负责多家知名跨国品牌的整体项目。可能很多人觉得不可思议，但我知道一点也不奇怪，她在大学时就很刻苦。 整个四年时间，她的寒暑假都在做新闻，采访，写专题，作品见诸当地知名报媒，她还是学通社的社长，管理着一个20多名记者的团队，是个特别认真雷厉风行的女生。那时候，她就已经把自己训练成一根强有力的杆子，参加工作后，遇到不错的上司，成为主力是很自然的事。 有时，我们通电话她都在加班，一加就是夜里两三点，我就会说她不会照顾自己，要那么卖命干什么，女生要爱护好自己不要太拼。她却说，团队需要她，客户需要她，她的BOSS更需要她在关键时刻撑他。大家对她的欣赏，她的一路提升，也是顺理成章的事了。 04 你要确保你的BOSS在任何时候，公开场合或私底下，都在挺你。 这份挺，来自于一种高度的认可和肯定，既是当有更高层的人在你面前时，你的BOSS能将重要任务放心交给你，也是在面对下属时，能有BOSS大力支持你的工作，而在私底下，他会充分尊重你的意见和新想法，也会适时提醒你要注意的事情。 姐妹R，典型职场白骨精。她曾在两个高层下做过得力助手，虽然职位不是助理，但因其出色的业务能力和优秀的执行能力，颇得老大欣赏。那年，老大提前筹划好了一件行业大事，但这个事情必须要一个具体执行者来负责落地，自然就交给了R。 这个项目后来当然做得风生水起，每次各个品牌的龙头（董事长、总裁级）聚首开会时，老大都交给她全权代理出席，R作为发言人决策着一系列大大小小的事，她能在一帮大佬们面前享有一定话语权，正是来自于她顶头上司的高度认可，能在公开场合处处挺她，而能获得这样一份力挺的前提是，她早已历练出好足够优秀的自己。 05 站在老板的角度考虑问题，你才能思考得更深入，也能对那些曾经执迷不悟的现象表示顿悟。 好友认识一个老板，自己在经营一个成熟品牌的同时，又投资了一个新品牌，第一年赔了50万，他很担心。 第二年他亏了400万，却表示一点也不担心了。为什么呢？ 按照我们打工者的思维，会觉得这老板是有病么，可是，人家想的更深更远：亏50万的时候，他担心的不是亏损，而是看出了对市场的投入不够，力度不大，所以相应地亏得也少，可亏400万的时候，他可以看出投入多了，大家都在动了。 所以基本就知道组织都在干实事了，有努力才有回报，所以他能看到后面回本和盈利的希望。 06 当你从一个基层专业型员工转换为一个职业经理人的角色时，你必须要重组思考问题的格局，永远要把自己拔高一个位置，站在上司的角度和视野去看自己所在层面的资源和工作，这样才能将自己所负责的模块做到更周全。 近段时间，我正面临这样的转型。平时能管好自己就已经阿弥陀佛啦，还要附带照看几个小家伙。她们和当年那个白纸一张的自己一样，我知道那个过程的漫长。 现在转换角色，一方面要保证他们能快速成长，另一方面还要能在他们遇到搞不定的困难时给予及时的支持和协调。因为我一向属于在自我专长领域能发挥到很好的人，突然给一个小团队你来负责管理，要做好自己事情的同时，还要承担起一份新的责任：带新人，带团队，保证整个模块能高效运行。 所以这对我来说，是非常大的挑战。 最近的几次项目沟通，出差，拜访设计师，和第三方合作机构负责人吃饭聊对方的产品，整个过程见了很多人，都是比我更上好几个段位的大牛，大部分还是老板。 于是，我只得硬逼着自己往BOSS那个高度去思考问题，努力想在他前面，在他没想到的时候及时提醒，在他遇到卡壳的时候迅速反应。虽然只有不到半个月，却像过去了三个月，信息是浓缩混合交融的，在我脑子里要反复咀嚼几遍才能消化，也在这个过程中深深感到自己的严重不足。 于是在飞机上在赶车的路上在一切可能的情况下，我笨拙地用自己的方式恶补着欠缺的知识，才不至于与一桌牛人面对面冷场，或搭不上腔。 07 当团队里的下属容易扎堆一起，尤其对比较有个性的下属，可能是对管理者的无言威胁，此时必须善于发现这些个性化下属的个人特长，在私下分别鼓励和强调对方在这方面的特长，从而渐渐让原本扎堆的这部分下属能够各自散开，重新形成团队的另一种协作局面，这更有利于提升管理者的稳固威信和团队的凝聚力。 朋友带团队时，发现每次开完会，大家的任务布置完后，总有那么两个人发现自己没活干，开始着急了来找领导问为何不给安排工作。 此刻，领导对他们说，大家都出去一线战斗了，大后方总要有人坐镇吧，你们就好好在家待着，配合前方作战咯。 领导能够充分发现每个人的长板和短板，为下属提供不同条件，让其各自发挥所长，渐渐地，就不会存在扎堆攻击或捣乱的现象了。 这是做管理者的艺术。换了位置就会懂得，越往上的路都越不好走，披荆斩棘之间，靠的是专业更是智慧，都不轻松。 |
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