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许多新管理者曾被教导这样的“管理真谛”：你的成功将不再依赖于专业技能和专门知识，而是你协调他人(包括下属)工作的能力。对于一下子就被提拔到公司最高管理层的新管理者，这或许有效。但对于绝大部分新管理者、老管理者，成功的关键在于处理好作为管理者和专业工作者两者角色的不断切换与平衡。在大部分领域，如果丧失了专业工作者的技能，就失去了管理能力，这是因为如果不会导演，根本不能拍出影片来。 1.虚怀若谷地学习 老板和顶级管理人员可以相应放权，但从事具体事务的中高级管理者也这样做就没有必要了。否则就没有什么管理可言了。 专业知识不够精深，不是不可弥补的缺陷，所有管理者在接手一个新团队时，都会遇到类似问题。这时放下管理者的架子，通过学习，一则可以迅速丰富自己，二则也可以跟团队成员打成一片。不懂就学，这是放之四海而皆准的真理。关键是怎么学，学什么。 (1)在下属中选择愿意与你合作的人，跟他们学习。直接告诉他们你不懂的地方，向他们请教。你的优势在于你是管理者，掌握着他们所没有的资源，你可以利用你的资源帮助他们完成他们心目中的目标。他们的优势是掌握比你丰富的专业知识，能够帮助你弥补知识上的欠缺。只要让团队成员们知道，你在掌握了专业知识后，能够用你手里的资源帮助他们，他们会非常欢迎这样的管理者的。 (2)通过业余学习，提高自身修养和能力。管理者应该是具有很强的学习能力的。通过业余学习，你会表现出超出你的团队成员预期的学习能力，从而逐步树立个人威信和魅力。 (3)掌握了相当的专业知识的同时，在掌握团队成员的忠诚后，区分使用资质不同的成员。在工作上，充分利用制订出的绩效考核体制，让所有人都明白，只有站在团队的立场上，互相配合，不逞个人英雄主义的人才能为这个团队所接受，不被接受的人只有一条路——脱离这个团队。那么，有些人会转变态度，剩下的死硬分子，就请他们走路好了。企业管理者没有守业的概念 这个学习的过程要持续3～6个月，注意保持节奏和管理技巧，不温不火，潜移默化，要在尽量不引起“地震”的情况下，逐渐掌控主动权。掌控了主动权后，再通过制造震动来推动团队变革，最终形成团结合作、共同进步的健康团队。 2.尽量做适合自己专业的管理 管理你完全不懂的领域，可能本身就不适合，尤其是在高科技公司，如IT、软件企业，由于对技术的外行，不容易作出正确的决策，与下属和员工的交流也会成问题。 3.使用指挥艺术让员工去做 管理者不应陷在具体专业工作中，是因为管理者绩效的衡量标准是他所领导的团队的整体绩效。如果他只做“独行侠”的专业工作者，他无法提升团队的绩效。管理和专业也有着天然的冲突。最常被提起的是，事情是自己做还是安排别人做?由专业工作者转变而来的管理者的误区是，别人做得不够好，做得不够快，因而自己插手去做。这样就丧失了培养新人的机会，下次还得自己动手。企业管理者如何制定有效的晋升制度呢? 4.管理者要能平衡管理与专业 这是每个人的困境，一个人的时间、精力、能力都是有限的，却必须在两者之间平衡。 如果信奉管理者不需要从事专业工作，他将慢慢不了解下属是如何完成工作的，他将变得“无关”。如果他把大部分时间投入到专业工作，而忽视改善团队的绩效、提升下属的能力，那么他永远不会成为一个有效的管理者，按照彼得原理的说法，他已经最终被推到了不胜任的层次。我们每个人几乎都有在管理者和专业工作者两个角色间切换和平衡的能力，只要我们把管理职责定义为“协调他人一起完成任务”，就会发现，这种平衡将变得至关重要，因为对于绝大部分人来说，无法承受偏向一方带来的损失。 |
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