华为狼文化

 狼文化一直是华为公司提倡的一线“文化”，它以良好的嗅觉、敏捷的反应和发现猎物集体攻击的鲜明特点被任正非鼎力推崇，17年来华为始终认为市场就是核心竞争力，“客户选择我而不选择你，就是竞争力”。成千上万的一线营销人员前仆后继，以华为人独具特色的“狼性”在前线冲锋陷阵，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，他们集体奋斗，他们兢兢业业，伴随企业一起成长，更为华为的迅速崛起立下汗马功劳。但是，狼毕竟是狼，狼性三个主要特征的背后是不择手段的你死我活般的凶狠性子，强硬的管理风格，军事化的雷厉风行，高强度的工作压力，华为人除了工作就是工作，仿佛一场永远不会终结的战斗，全军战士一心扑在前线。但是，随着创业期的过渡，部分员工开始看到外面世界的“精彩”，加上企业内部战略调整的考量，“鼓励创业”“裁员”“淘汰”等等压得“狼们”开始进进出出；它的偏执也让华为到手的羔羊从嘴边溜走……所以，如何把控好“狼性”的度，尽量扬长避短，既能激励企业员工，又能保持企业持续发展的活力造福社会和给华为人宽松点的个性空间，成为华为人期盼已久的欣慰。诚然，华为也在不断思考和探索，任正非也自始至终在坚持用自己极具煽动性的文采和口才一次又一次让华为人感动，并激情彭湃地奔赴世界各地；内部激励机制的改进也让华为人再次看到了“中华有为”的光芒……虽然一路走来质疑不断，但相对于华为的进步，可以说是“没经历过磨难”，华为依然在IT激烈的市场竞争中一路昂首前行。
　　
　　一、 华为公司狼性文化的裨益
　　1、“狼性”锻造了华为无坚不摧的营销铁军。在华为，销售的口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，最讨厌的就是个人英雄主义，强调的团体协作和集体奋斗。这正是狼性文化的生动写照。
　　任正非说，华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。在华为，营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达9000余人，占全部华为员工的33%。他们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的“头脑风暴”魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。华为销售人员在高压销售政策的指引下让对手纷纷罗马，个个胆战心惊。就这样，华为用三流的技术卖出了一流的市场，它的铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国。
　　华为营销人员基本上都是从大学院校直接招聘来的，从学校到华为公司，没有经过任何干扰，他们单纯的想法和初生之犊的事业激情是社会上“熟手”的销售人员不能比拟的。进公司后，华为一系列系统的魔鬼训练、培训和基层实习不仅统一了他们的思想行动，更让他们感受到生产和技术人员的辛苦劳累，增加了他们身上的责任感和压力。他们相互配合的效率之高让客户惊叹，让对手心寒，从签合同到实际供货只要四天的时间！ 华为人以精湛的技能熟练专业的营销知识和人海战术赢得了市场。华为竞争对手CISCO的销售员面对华为的竞争这样说道： “我都想辞职了，在哪都打不过华为，打什么输什么，投标也投不中，即使低价格也不行！”华为营销团队的厉害可见一斑。
　　2、狼性凸现了华为人良好的团队精神。任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”
　　在华为内部的《华为人报》和《华为技术》《华为服务》中我们经常会看到一篇篇感人肺腑的文章，包括广为流传的任正非本人的《》有人说华为人的笔杆子跟海尔人有得一拼。任正非对《毛选》的滚瓜烂熟和灵活运用，通过内刊等各种企业文化网络平台不断把自己的思想与华为人分享，新员工入厂培训的任何细节都做得无微不至。 他们不仅是这样说的，更是这样做的。在华为今天的网页上我们可以看到这样一个醒目的标题——《走出死亡之海——在死亡之海70小时求存的生命笔记》就记录了3名华为工作人员拼死相救，作者机智的甩掉群狼和队友协助走出生命禁区的真实故事。
　　我们不禁要问，华为人或者任正非为何要选择“土狼”而弃其他呢，我个人认为有两个原因，第一是IT业激烈的国际竞争环境迫使，其次就是生存哲学的必然。以任正非的个性和成长经历，要求生存求发展务必需要象饿狼一样瞄准目标，奋不顾身，抢得先机，先声夺人。从华为最初做代理，到把全部力量投入到自主研发，“把全部鸡蛋放到一个篮子里”，我们也可以看出任正非的孤注一掷和“糊里糊涂闯进了电信行业”。也正是因为他的专注和执着，以及内心对民族和事业的真诚倾吐，华为人深受感染和鼓舞。正如俗话说的“跟对人做对事”，华为人相信跟着任老板不会吃亏，且大有前途，何况任正非还许诺“我们绝不会让雷锋、焦裕禄这样的奉献者吃亏”。事实也如此，高效率、高压力、高工资成就了华为人的物质需求。任正非用“重赏之下必有勇夫”、成功的思想改造和精准的目标引力把几万人的队伍统一得服服帖帖，上下团结，众志成城。
　　3、狼性的专注营造出强硬统一的执行力文化。华为军事化作风是出了名的，军事训练是新进大学生的必修课。任正非用心良苦希望全体员工象他一样雷厉风行，服从组织和拥有开阔的政治头脑。经过过红卫兵的任正非通过《目前形势与我们的任务》的万言报告、《华为基本法》大学习、“产品开发反幼稚”大讨论、“无为而治”命题作文、一年一度的体育馆大合唱等等一个个运动让华为文化理念在员工身上落地生根，刻骨铭心，令行禁止。正如华为人喜欢说起自己在华为的生活是“激情燃烧的岁月”一样，你翻开华为的所有宣传资料，就会感觉又回到了战争年代。
　　深圳坂田的“华为城”近似封闭式的管理，让华为人过的每天两点一线的生活，曾经在华为做了整整十年的黄灿回忆起在华为的岁月，依然有沉醉与快乐，“在华为的十年里，血脉里燃烧的全是被老板点燃的干劲与热情。在那种氛围里，我们变得很单纯，除了工作就是工作。”依然是狼性群体的约束高压，迫使华为上面政策下来到最底层都不会变形走样，唯一有的就是执行。即使是远在海外，来自华为总部的军事化管理风格仍然没有丝毫消减。无论是在印度，还是在墨西哥，华为员工绝对不能在公司网上发私人邮件，公司网由信息安全部监控，收发邮件都可以看到。同时，电脑软驱被封，关于技术资料，每个人只能接触自己的部分。正是这种普遍存在的运动力和严厉的管理，让华为绝对不容许子文化的存在，华为的人员也主要集中在深圳一地，便于统一化管理。一般来说，在华为，一条指令发出后，必须无条件执行。
　　有人说战略就是执行，恐怕这也是华为土狼性格和军事化作风的最好诠释。
　　4、狼对血性的敏锐嗅觉和高瞻远瞩成就了华为国际化的梦想。任正非总能摸准产业的脉博，人们对他这种战略判断能力无不由衷地佩服。市场近于“血腥”的利润或者说是“血腥”式的寒冷他都提前感觉到了：不管是他当年倾其初期积累的8000万元投入到大型程控交换机的研发上，还是他在业界率先做出“冬天”的预言。一部97年《华为基本法》成为华为发展史上具有转折性的里程碑。任正非以一贯的狼性敏锐嗅觉摸着石头为华为的发展探出了一条独一无二的“华为特色”道路——将企业文化提升到法理的高度，以高度的政治思想把企业管理中的每一个细节都系统规范概括，不仅指导华为当时的发展，也指引华为未来的发展。狼性犀利目光让国内外企业惊叹不已。
　　在此之前，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司，并开始跌跌撞撞地探路。事实证明了任正非战略家的眼光。1996年，第一次海外练兵——3个月时间完成和记电信项目。
　　2000年，电信业最火爆的时候，任正非写下《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。在这一战略思想的指导下，任正非开始大调整，以运动战来度过寒冬：在欧洲电信商的家门口，华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同；在中亚，华为血战朗讯，扫荡了一个又一个“斯坦”国的市场；现在，华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠，一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。2002年，华为成功演出了围剿思科的经典之作。 狼性文化的群体作战再一次显示“神威”让思科腹背受敌。
　　如果说每经历一次绝望，你挺过来了，自己的功力将增加几成的话，那么，华为的一系列与国际巨头斗争并趟过的痛快经历已经使华为成为国际知名的IT公司。
　　
　　二、华为公司狼性文化的弊端
　　1、狼的凶狠和适者生存的残酷无情的内部优胜劣汰带来了华为人才流失和浪费。华为的每一个员工不可能都象任正非一样工作就是生活，生活就是工作。高工资和员工持股只能暂时满足员工对于物质生活的迫切需要，并不能留住所有的人。在《华为真相》中有这么一段故事，有一个秘书，一连好几个月没有休息过。为了去办结婚证，不得不请两个小时的假。她就用这两个小时领了结婚证，嫁出去了，但没有休一天婚假。华为起先是在员工手册里明文规定同一公司的员工禁止谈恋爱，甚至还暗示连竞争对手中兴等企业的员工也属于禁止之类。高强度的工作压力终究会使部门员工耐不住寂寞而离开。而华为近乎洗脑似的的培训更是在毕业生没来得及对外面的世界产生深刻认识的时候掐灭了那点个性的“星星之火”
　　1995年市场部整训工作会议期间， 30%的干部被调整下来；2000年华为“万人大招聘”；2001年，国内电信市场的增长没有华为预期那么快，大量人才 “储备”；2003年，华为裁退几千人，其中市场人员占20％左右。如此以来，造成的人才打击、流失和浪费是显然的。
　　2、“狼”的偏执让华为错失良机。在华为内部，任正非还有一篇出名的演讲，叫“企业不能穿上红舞鞋”。他说，红舞鞋很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。他以此告诫下属：要经受其它领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实种庄稼的农民。
　　1999年，华为就曾组织研究无线市话技术，但当时华为高层认为这项技术没有前途，最终撤掉了相关研究。2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，后者的发展便一发不可收拾。 一直以眼光见长的华为丢掉了这个发展机遇。华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与UT斯达康一起分享市场，2001年小灵通销售额达到23.96亿元，利润占到当年总利润的25.74％。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。 丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为狼性偏执和“从贤不从众”的文化有着密切的关系。
　　3、狼性冷血和嗜杀使老关系兵戎相向。狼性的一个突出表现就是致对手于死地而后快。华为无论是内部的末尾淘汰还是外部的人海作战，大都有“不是你死，就是我亡”之势。放下与思科的官司后，华为立马把矛头对准港湾，有人甚至传言任正非说，“凡是有港湾参与竞标的项目，一定要不惜一切代价获得订单，不能输给港湾，谁输给港湾，谁请走人。”谁都知道任和李一男过去亲如父子的关系，而今无论孰是孰非都表现了冷酷无情的商场“狼性”一面。
　　而员工与华为的纠纷也在不断上演。在2003年，华为甚至将前两位前员工送进了监狱。华为的风格，一向以严厉著称，同时，对于人的不信任，也在整个企业弥漫，任正非的独断和冷血，让很多人心生寒意。大批离开华为的人，对于华为有一种很奇特的评价，承认华为的优秀，同时，对于华为的“狼性”和冷血不以为然。曾有一位华为新员工就公司现状建言万字，任正非看到后，挥笔批示“此人有病，建议送精神病院”。马上，这个新人被开掉。对于一个满腔热血的新人，纵有过错，也不至于如此无情。任正非一句话，就扼杀了一位年轻人的大好前途。任正非对直接领导的华为高层，态度往往显得暴躁和不留情面。据说在某次中层干部会议上，他对财务总监说：“你的长进非常大，”下半句却是，“从水平特别差变成比较差！”同样地让人交难接受。
　　4、狼将老矣接班有困。已经年届花甲之年的任正非还能把华为的大旗扛多久？华为的接班人又在哪里？外界又很多猜测，电信咨询公司Frost&Sullivan中国区总经理王煜全说“没有人能接任正非的班，在华为树立起像任那样的威信。” 他的涉猎广泛广，熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章，他忠诚、果敢、目光敏锐、性格坚定，他性格多变、大度仁慈，心存温情。以任的标准“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”在华为这个关键的冰山一角至今没有任何信息。
　　　　 华为的狼性文化，一往无前、偏执从贤、权力独裁、封闭管理、文化统一、低调冷酷，这种在创业初期十分有效的文化措施，到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，这种关于文化的困惑似乎在华为的冬天显得更为明显。　　
　　　　
　　三、华为公司狼性文化的出路探微
　　1、从“狼性”走向人本，以物质补偿精神。如果单看华为的狼性文化，相对它对员工的回报，二者不相上下。华为的星级接待和为员工提供的宿舍等生活硬件设备设施都是一流的。如果说华为人的高压力很重，那么它的高工资和同行业里的好福利同样是毫不逊色的。就拿华为外派员工来说，华为会租用当地最安全、最好的公寓以提供员工住宿。另外，针对海外生活的苦闷和无聊，公司还特地买了乒乓球台，并拨专款从国内购买电影光碟。同时，对于已婚员工，公司还会为员工家属报销来回探亲机票。国内学生报道也是全报全销，倾力让他们感受到集体的温暖和关爱，哪怕是忙，哪怕是累，都让你累得其所。
　　2、用温和化解强硬。任正非的“冷酷”与他的军事风格一脉相承。他的《我的父亲母亲》《北国之春》《2006年新年致词——给父母洗脚》等等都充满了温情和家庭的浓郁情结。也许是他经历了太多世事风霜，刚烈性格的背后更多的是关爱与提醒，正所谓严师出高徒。他用一篇篇情真意切的文章和一场场鼓舞人心的演讲化解了他扬鞭策马的高压政策。从而达到了管理上另一个层面的“润物细无声”。
　　3、用宽容和信任培养后备军，适时推出历史舞台。同为中国电子百强翘楚的联想，2001年57岁的柳传志就将权杖交给38岁的杨元庆，自己退居幕后，完成了高层权力的过渡。而62岁的任正非至今却仍未有一个明显的继承者。
　　国际企业宏基老板施振荣就非常推崇“人道”，他认为人性本善，应该发撅人性之善。他一直提倡对人的宽容和信任，容许人有犯错误的机会，最难得的是，施振容能够让出舞台和权力，宁愿自己大权旁落，也要给予别人舞台，结果宏基人才辈出，王中生王，成长为全球企业巨头。