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美国医院排名2014–15年度排名，梅奥诊所荣登榜首，它是世界医疗领域当之无愧的医疗体系品牌。梅奥品牌的核心就是7字基本价值 “ the need of patient come first ”(患者至上)，简单而直接，是梅奥真多为每一个病人每一天做出的根本承诺。在这所拥有5000 职工、年门诊数量 405 万的公立三甲医院,已经实现了 100% 预约就诊,取消了传统的挂号、交费等非医流程, 人工服务窗口几乎零排队。
这就是温州医科大学附属第一医院。
为什么很多医院在搞信息化，只有温医一院取得如此高的成就？为什么很多人提“患者至上”，却很少真能做到这一点？因为这句话说起来容易，做起来是对整个医院极大的挑战。这一点与医术无关，而与医院领导者的理念和精神有关。正如长期研究梅奥医院的利奥纳多L.贝瑞 （Leonard L.Berry）所言：“患者至上”的医疗文化，需要领导者将自己的个人时间贡献到医院管理中，去观察医院，关注患者的需要，时刻提醒员工“患者至上”；还需要医院领导者贡献出资源，帮助员工去服务患者。这就是为什么有很多医院领导者提出“患者至上”，却很少有人真正能做到这一点。这需要领导者将这一理念贯穿到他的日常工作之中。可以说，这只有一些特殊的领导者才会做到。”陈肖鸣说，“互联网时代更注重人的价值和人性化，大家能够平等地获得信息。我们首先要改变思想，要关注细节。要真正做到以病人为中心，就要注重患者的就医体验，规范医疗行为。“以人为本” 在医院要体现三层含义，一是方便患者，实现全程全面医疗服务，当然凭现阶段的能力。二是方便医务人员工作，三是方便管理人员管理。我想中国的医院是能够做好的，医患之间的关系是能够很好相处的。”在多年前的一次大会上，一位领导说“中国人看病是没有尊严的”，同时发出了一张照片，陈院长后来注意到，“这就是我的医院！” 被此事深深触动，院长下定决心消灭门诊排队。从90年代末开始，温医一院从每个细节，开始了一系列信息化建设上的提升。“我有一次带着我妈妈去兄弟医院看病,看到有人抱怨,早上5 点来排队,挂不上号,我当时就想到我们医院可能也会有这样的抱怨?”“为什么病人要排队看医生、排队给检查单子缴费、排队检查,医生看过检查结果后,病人还要排队为医 生的开药划价缴费、排队拿药?”这是陈院长最让人映像深刻的一张照片。2010年,为了鼓励病人使用身份证挂号,陈肖鸣带着各科主任亲自出动,拿着大喇叭在当时一医老院的大厅里指挥挂号的病人。亲自到门诊一个一个拉人, 是陈院长特别喜欢用的方式,“受益的人只要达到了一定的数量,他们会帮忙宣传的。”这是个务实的温州人,善于抓住各种机会, 抓住资源、机遇,改善现状,他说 :“我希望尽快看到实际的效果。”那之后,医院 的各项流程改进——预约、预存款就诊等推广也大多 用类似现场大喇叭的“个性方式”。“登报纸,要花钱 ; 投放电视广告,也要花钱。” 而且,因为不一定能准确针对目标人群,那些方式未必凑效。最初的预存款制度遇到的第一个问题是 :如果要退费怎么退,死板遵循财务程序的话,这会是很大的麻烦。“去年我去上海,因为动车故障,我买了一等票,得去坐二等车厢的位置，火车每站都告知乘客可以去其中一节车厢办理退款手续，等我快下车的时候,我去了那里。七八十个人围着一个乘务员,结果只是每个人给一张证明,下车后这一拨人又同时涌到火车站退票窗口排队,要同时用证明和原来的车票才能退回差价。这种退票操作,从财务管理的角度来看,没有任何问题。如果是我处理,可能不会 用这种方式,比如说,在车上由乘务员等 3 个人一起, 在乘客的车票上打个叉叉,或者盖个退改签的图章, 直接给乘客退钱。退好后,3 个人签字。这趟车,多 少票需要退差价,票号是多少,都可以对着电脑查对,然后再做笔账, 这类方式同样是符合财务管理规定的, 但带给顾客的感受就完全不一样了。”
这位院长说：“关键是看你把谁摆在第一位,是你的流程还是你的顾客。 你把麻烦留给自己,还是留给顾客?” 就是用这样的思维，温医一院简化了退费操作。如果医生的处方有问题,药房的人在系统里打个勾,医生的电脑能直接看到,可以随手确认药房的修改,如果没有及时回应, 药房的人直接给医生打电话询问。而对面的病人,只要在窗口稍等几分钟,费用在预存款内自动调整,这样减少了患者在诊室、药房和收费处来回穿梭的时间。”“帮助别人的时候,如果很方便,你会愿意帮；如果很麻烦,那也就不帮了。医院的管理者就是要创造条件,让员工可以很方便地帮助病人。”医院实施的预存制度，患者就诊结束之后由医生直接收费结算，但这对于医生而言是额外的劳动,他们可能会不太情愿。“当时我们刚好要给一 下医生们增加额外的奖金,于是把奖金跟他们收费的次数挂钩,他做这个额外的劳动后就能拿到更多奖金, 医生们就很热心地帮病人直接结账了,各种检查买药, 就不再需要病人自己去排队跑收费处了。”将医院的流程做了如此巨大的改进,并不是一朝一夕之间完成的。“我全力去推动医院的信息化建设，要求每个部门推荐有激情的人去做自己的流程，比如手术室流程，就是手术室护士长去做。业务科室做流程，再与信息部结合。所以我们很接地气。”
而在医院系统中发挥关键作用的 260 台自助机，是院长受高铁自助售票机启发，由医院团队一步步研发设计，不断更新修改，经历7代，才有了现在成熟的系统。 整个医院的信息化改造其实从90年代就已经开始，从医院的每个细节中一点点去改善，这实际上是一个全院十几年来共同努力的结果。但不可否认，如果没有这位院长十年磨一剑的坚持，温医一院的信息化建设也许是另一个样子。我我强调建立科室品牌，希望打造的是一个团队,用一套 规范化的医疗服务标准,整个团队制定了很清晰的标 准,什么样的疾病,什么情况下,什么阶段,应如何 应对。只要你过来看,这个团队里的医生都会给出相同的，也是大家都认为不错的治疗方案。不一定非要同 一个医生去看诊,那个医生可能请假了，出差了，但 病人的病不等人。一开始由主治医师上来讲他的治疗方案,讲完，他走人，门关上，由下面的年轻医生上去分析。这样,主治医生的处置得失、实力，就展现在了全院所有医生的眼前。这第一是对主治医生的震撼力很大，第二年轻医生有时候找到了问题所在，也很有成就感。只要我不出差,我也会参加,直接点评。我觉得这个就是换一种方式，让它发挥更好的作用，真正有助于保住医院的质量。”大医国手：对一个医院而言,一个好医生一定能成为 一个好院长吗?陈肖鸣 :好医生都具有好的管理者潜质。因为一个好医生不仅仅需要精湛的技术、清晰的思路,他还要有很好的领导和沟通 能力,他要带一个团队,他要与病人交流,要懂得社 会学,要会操作,还要能写文章。当然,院长能做到 怎么样,可能会受到医生的一些个性、成长阶段等等 的影响,做一个好院长,还是要避免个人经历上的负 面影响,并且要不断地学习、实践与进取。大医国手：你们医院被业内公认信息化做得很成功, 这种情况下,您怎么看远程医疗?陈肖鸣 :我们也在做远程问诊,但大部分还是针对我 们这边的老病人。我个人认为,比较偏远的地方,新疆那种,看一个医生得开车大半天,就比较适合远程医疗。但像我们这边,人口稠密,你远程看初诊的病人, 仪器调试一下,大半小时过去了,有这时间,病人抬 抬腿,医院就到了。而对复诊的病人,因为医生已经 对他们了解比较清楚了,再反馈一下新情况,也就够 了。所以我觉得这种远程医疗,要因地制宜,因病制宜。
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