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来源：学道家塾 组稿：HR实名俱乐部 【曾力简历】 中兴通讯总裁助理、人力资源总监 大学本科毕业后进入东风汽车，1996年考入清华MBA，1999年毕业后进入深圳中兴通讯，先后从事计划、质量、市场管理等总部工作，2008年担任独联体区域总经理，2012年回国主管企业大学，2014年任总裁助理主管人力资源。除了研发，涉足领域较多，在企业管理和国际市场经营体会最多。 大家早上好！很荣幸今天有机会与大家一起讨论学习，其实我是新兵，也许因此能换个角度和思维。塾亲在一起，除了高大上的学习，还可以就困惑问题进行讨论，更有意义，因此今天希望更多的争议和拍砖。 HR的专业性和业务需求的差距，过去长期存在，未来还将存在，可能根本上无解，但我们还得直面。 1中兴通讯简介还是常规开始介绍下公司背景。 中兴通讯是从事通讯网络设备解决方案和手机终端的深港两地上市公司，最近介入新能源汽车的无线充电领域，股票涨得不错。大家知道的3G、4G无线通讯，互联网基础设施的光纤网络、路由器服务器等等设备和网络构建服务，就是我们的主营业务，当然还有第一夫人手机、国礼手机也被广泛关注。 中兴公司业务全球化，遍及170个国家和地区，去年销售收入近900亿，国际超过一半。目前员工7万人，研发占一半，坚定地在走高研发投入自主创新的路子。公司企业文化上倡导以人为本，社会媒体与华为“狼文化”对应称之为“牛”文化，但企业创办人现在董事长侯为贵先生不赞同，说牛太慢...... 尽管公司产品很宽领域较广，但由于技术、市场、客户的相对集中，管理体制上是强总部的三级管理，几大事业部和经营部都只能算是“准”。人力资源管理体系也因此顺利地实现了三支柱模式，但是总部的权力较大，借助强大的IT平台和制度规范，可以直接管控到每一个干部、每一个人的人事相关事宜，计划15年做些简政放权...... 2HR定位和理念今天我的主题很简单也很有挑战，但是很现实，大家不要怪我这个HR得新兵班门弄斧，确实是带着在业务管理角色上的有色眼镜加入这个专业队伍的。 我觉得三支柱模式是一大进步，但是还是有浓厚的自我为主的色彩，讨论实践了很久也没有说清楚怎么做才是COE和HRBP，直面惨淡的人生吧，提出问题供大家讨论也是好的。先把提纲发出来，希望您共同思考，现在说学习运营都落伍了，中兴通讯学院提的是运营智慧，塾亲们就是在运营智慧！ 从企业业务岗位走进来，感觉HR、学习发展是很特别的一个专业和群体。别人都在围着客户转，都在被订单和经营牵引，我们却是围着内部组织和个人转；别人可以直接为企业做出当期贡献获得成就感，我们却只能用“成就他人，成就自己”来自慰。 我能理解把HR定位和理念，拓展拔高到面向外部面向客户，但不支持在实际工作中整得够不着摸不到，立意可以高远，做事还得脚踏实地。这种特殊性和独特的职能，形成了我们具有专业属性，壮大着我们外部共同语言远大于内部的一群人。 我们试图通过HRBP来切入到业务，通过更直接紧密地支撑业务提升我们的专业贡献。由此确实极大地改善了HR地位形象，但永远不要指望我们真正地融入了业务，未来的极端情景，很可能是业务领导直接接手了我们的专业，我们自己退回到办事事务。日益强大的SSC和去中心化趋势，更是支撑这一天的早日到来。 说这些不是表达我的专业悲观，而是想更加冷静地思考:我们的专业价值和生命力到底在哪里？我们如何提升对企业有更现实意义的专业能力？自己的田都荒了，能种好别人的地？问题有点大，我也回答不了，但不想回避这个最纠结自己和我的团队的问题，只能尝试触碰一下门槛尝试跨越，更想抛砖引玉，让更多人走出我们自己搭建的象牙塔。 做了一个简单的胶片先发出来，前面都是铺垫，和大家讨论的主要是最后的五个层级。 3HR专业本身第一个话题是HR专业本身 我想强调的是HR的理论基础是基石，在理论基础没有重大突破的时候，方法工具万变不离其宗。 没有直接问过，但能看到田俊国老师对基础教育学的研究。康至军老师的书，是我入行第一本两读并推荐给同事的专业书籍，康老师对管理基本原理的学习，使其站到一个可揽众山的高度。章利勇老师是我的同事，几十年坚持理论实践，才有变革领导力的体系形成。 因此建议HR，静下心来，重读基础理论。比如激励理论，我本科学过一遍，研究生又学一遍，但入行后再学一遍，才意识到它的深刻和经典！非常快地厘清了主体工作思路，建立起核心思想理念。如果您很久没有重复了，建议至少把《组织行为学》和《管理心理学》再看一遍。使我们的工作，少一些粗糙，少一些杂乱，少一些急功近利。 4业务需求我们什么的专业性？第二个话题是业务需求我们什么的专业性？ 术业有专攻，职能有分工，业务离不开HR专业及其团队，但是他们需要我们解决问题而不是展现专业技术，不感兴趣我们的方法和工具。所以咨询和研究人员，可以更多专注于方法论，而企业HR人员，得更专注于问题解决，甚至不要太多被政策和制度所约束。 组织内部不同的部门特征不同，个人更是需求千奇百怪，不可能做到都满足需求，有些需求甚至是会破坏整体体系和规则的，怎么解决这样的问题，反而更能体现HR的专业技能和水平。 我在做业务岗位的时候，最恨听到的是“这样不行！”“这个不能！”，然后不给我解决办法。如果说专业服务意识好办，那么怎么判断是合理需求还是不合理需求，则是对HR专业性的挑战，需要清晰的理念、价值观为基础，专业深度广度为依托，相关技能技巧为辅助。 现在倾向于业务出身担任HR负责人，强化了对业务的理解和问题解决没错，也非常有助于HR部门和业务部门的沟通。但是弊端也是存在的，容易主管判断容易简单粗糙，比如我自身，管理和MBA科班出身，1年多了仍然深感HR的专业理论和技能不足，仅仅合规合法，就得依赖一个专业小同事，当拐棍样离不了。 我们处在明天可能就被颠覆的时代，企业业务压力巨大，HR必须跟得上，因此业务出身负责HR，大势所趋避免不了。但是我们可以告诉自己的HR团队成员说，你当不了HR的老大吗？一个专业人员当不了专业的老大，这叫什么专业？怎么可能使这个专业成长发展？ 也许需要换个角度和思维，我们可不可以不要执着于去追求本身就该业务领导能做该他们做的事，而是重新审视HR专业自己该做能做好的事。 5HR专业性如何更好的实现？这也是今天我想谈的第三个话题：HR的专业性如何更好地实现？ HR专业体系建设，目前很多企业完整系统性不足，而且多数关注点在方法论和人事事务。我看到的主要的缺欠在顶层设计，成功和出色的，也在顶层设计。以顶层设计为主，HR的专业建设体系可以分为资源定位、顶层设计、系统思维、灵活落地、艺术升华五个层面。 一、资源定位 人力资源管理取代传统人事管理，即便在中国，也已经是近30年的历史了，但是到今天，也很少有真正从“资源”的角度去看我们的定位和专业。一个企业总共有多少内部资源？人、财、物（含产品技术），我们从事着第一大资源的管理。那么我们为这个资源管理做了什么？ 从经济学角度，“资源”涉及数量、质量、配置、效率；“资源”具备投资和成本的双重属性；“资源”要评估投入产出。那么我们的专业性工作，就是在公司战略选择之后，用最少的数量、最高的质量、最佳的配置、以最高的效率实现最大的产出。 我们往往不是这么做的，比如我所在的企业，一直坚持全球锁定的不到100所高校毕业生招聘，质量没问题，可是出现了硕士研究生在天天发采购PO，出现了英语8级的部门文员。我粗略算过帐，我们的人才高消费至少一年多支出10亿！是整体人力资金的近十分之一！ “资源”管理至今，我们没能整理出管理指标体系，尽管HR的指标可以有上百个，只能算数据化，还谈不上“资源”管理的指标体系。谁能分享下您的公司里所使用和监控的指标体系？我从2013年底开始找人力资源的“杜邦分析图”，逻辑性的东西还没明白，非逻辑的大数据应用又扑面而来了...... 近期人力是投资不是成本的说法很多，理论上似乎不错，但是人力怎么可能不是成本？理念上和中长期是投资，操作上和当期就是成本！ 二、顶层设计 用“资源”管理观念进行专业定位，最主要要做的就是顶层设计：体制和机制。 不要说体制和机制是董事会是老总的事，基础理念价值观在他们那里，设计是我们专业上的事。顶层设计是我们HR所有工作的前提，有了合适的体制，才能使HR工作良好运作起来，有了机制保障，才能实现有效的资源配置和效率效益。就如深圳特区的发展，国家到底投入多少？真正的投入就是政策，特区政策！ HR体制设计因人而异，不是三支柱就是最好的，三支柱适合主营清晰，规模较大的企业。垂直集权、扁平分权都还有现实意义。这里有一点与大家讨论，传统上HR与行政比较近，还经常是一个副总统管，现在倾向于HR与财务走的更近。确实，我们现在最紧密的部门就是财务，很多工作是共同完成的，我还有一个HR的项目，项目经理就是财务在兼任。 机制设计我觉得有三个要点：消除不满意及时，导向激励有效，人才竞争积极。机制的核心是政策，政策才能使组织有活力，员工打鸡血。日前塾亲们赞叹的“宗毅裂变”，就是机制的力量，还有什么HR的专业体现能大过机制设计？机制有很多内涵和维度，我自己也没有全面系统地研究过，已经或准备尝试的有：分配机制、用人机制、考核奖励机制、弹性福利机制，包括操作上的透明公开机制等等。 体制机制是深层次的东西，变革改革也是从这里开始，难度很大但是必须触碰，脱离顶层设计，HR专业就是事务，条条大路通罗马，方法工具多得是，老总和业务真正想知道的是你要做什么？不是真正在意你是怎么做的。 三、系统思维 顶层设计之下，是操作方法论，HR专业性体现在系统性。这个系统思维有HR业务与其它公司业务的匹配，HR内部各模块的匹配，HR工作与组织和个人利益密切相关，无小事，忌讳就事论事或单方面、单模块动作。 为了加强系统性，中兴通讯现在HR工作逐渐加大项目运作的力度，尽可能把各项工作和任务以项目的模式来运作，模块和科室虽然还存在，但是穿越模块、穿越科室、穿越HR和其它部门的项目越来越多，项目成员跨职能、跨专业、跨地域。 有个背景是中兴通讯整体正在向项目型公司发展，运作上逐步以项目和任务配置资源、考核奖励，这个过程中，HR的设计和方案、相关运作保障，就是专业作用极大的考验。 四、灵活落地 方法路径之下，是落地，落地怎么更好接地气？我的体会是灵活。 原则性和灵活性的平衡是对HR工作、解决业务问题最大的挑战。中兴通讯HR工作多年在这方面自己纠结、领导批评、别人诟病。从业务抽调两个主要负责人后，有较大改善。 我在内部有个极端的说法：群体的都得原则，个体的都可以灵活。中兴通讯主营清晰，还不是很复杂，有些多元化业务、员工结构复杂、历史悠久的公司，各种实际情况都可能有，没有灵活性，就是自我孤立是对其它部门的障碍和阻力。 原则是因为我们的职能和专业产生的，灵活却更体现我们的专业作用和能力，在此，向天天面对复杂业务的HR们表示敬意！ 五、艺术升华 最后，讨论下艺术升华，管理是艺术，人力资源管理专注于组织和个人，艺术更加重要，评价一个人是否适合HR工作，我们更多是看他（她）沟通、处事的方式方法。 一个优秀的HR，可以以个人能力和魅力，弥补我们很多组织专业能力的不足，可以提升我们在领导和员工心目中的地位形象，我现在的团队中，就有一批这样的专业人士，我以可以与他们共事为荣！ 各位塾亲，先分享这些，可以再看看上午的胶片（PPT）。 总体来讲，我不太赞同从事HR、学习发展专业的人太多关注方法论，不要把专业的神圣依托于技能技术，从顶层设计开始，解决实际问题，是我们专业队伍的生存发展根本之所在。 小编：如果你喜欢我们微信内容，欢迎分享给更多伙伴。 |
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