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2016-02-02
智慧小施出品
大军读书汇
信息是企业的生命之源，公司也致力于打破阻碍信息在企业内部流动的要素，从而促进信息在整个企业中的流动。公司上下每个人都应力争做一个最牛的路由器。
如果雇佣员工只是为了让他们工作，那么这种钳制信息的传播方式可能还很有效。但在互联网时代，我们雇佣员工时让他们进行思考的，信息才是真正的生命之源。要想在21世纪建立一家企业，吸引创意精英并引导他们大展宏图才是成功的关键。但创意精英若不能接触大量的信息，这一切只是空谈。 现在，最有能力的管理者不但不独霸信息，还会分享信息。比尔盖茨说过：“力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。”领导者的目标，就是要时刻促进信息在整个企业中的流动。 高层决议向全体员工公开，保证员工了解公司动向。内部信息的公开是谷歌最大的特征，从软件的源代码到高层董事会的各项决议，以谷歌常务董事长埃里克为例，其保持了十几年将董事会的决议在经律师必要的“修改”后转达给全体员工的习惯。  开放的心态不仅适用于董事会的沟通，我们也在尝试共享一切。每个季度，管理团队都会就企业现状做一份深度报告，并呈交给董事会，报告中包括一部分文字信息，也就是至董事会的信，都是有关企业和产品的数据和意见，还有产品负责人用来引导董事会会议的，还有数据和图片的幻灯片，其中许多信息都是不对外公开的。在会议结束后，将提交给董事会的信息所有的员工分享。在面向公司全体员工召开的会议上，将给董事会播放的幻灯片原封不动的呈现给大家，而至董事会信函则通过邮件发送给每位员工。 放心将各种关乎企业命脉的信息与员工分享，而员工也会不负我们的信赖。 OKR（Objectives & Key Results）体系，目标与关键成果。每个员工设定自己的工作任务和目标 ，个人的OKR在全公司流通。保证每个人可以了解他人的工作内容。
TGIF（Thank God It’s Friday）会议 ，员工对公司上层的吐槽大会。每周五召开的TGIF会议员工都可以向高层管理者发问。后来随着公司规模的扩大，针对大家想要提出的问题，以全公司投票得票的高低来决定哪些问题上会讨论。 TGIF大会这个全员参加的每周会议，由管理者主持，每次都设有一个毫不设限的问答环节，但随着公司的发展，这个环节越来越难以组织。因此我们设立了一个机制，任何不能（或不愿）当面提问的人都可以把问题发到网上。问题发出后，其他人可以投票表决这个问题时好时坏，问题得到的好评越多排名越靠前，难以回答的问题，通常也会收到越多的好评。任何人都可以把最尖锐的问题直接抛给首席执行官和他的团队，而众人把关可以最大限度地减少无聊问题，其实我们最不满意的答复的。 飞行员明白在遇到危险时需要采取的，第一步措施便是爬升，也就是让自己脱离险境，下一步措施是报告，也就是联络打牌，报告你出了什么问题以及出问题的原因，最后一步是遵从，当空中交通管制员告诉你。 在工作中，如果有人带着坏消息和难题找你，这就说明他们正在爬升报告，遵从模式，这些人已经花时间对问题进行了分析，为了鼓励他们说出问题，你应当用心倾听，竭力相助，相信他们下次着陆时会做的更好。 高层身体力行，高层管理人员积极与下属沟通，上体民意，下达信息。为了更好地了解员工的思想动态，除了TGIF吐槽大会外，谷歌高层都专门安排时间与下属进行沟通与交流，帮助员工了解自己，前谷歌高级工程师玛丽莎·梅耶也专门安排周三，让下属专门与自己交流工作的不快。 这个制度的实行需要从高层做起。在谷歌，首席执行官每个季度都会发布它自己的OKR，并会召开全公司会议加以讨论，各产品和业务负责人都会上台逐一讨论自己的OKR 及其对自己团队的意义，并依据自己上一季度的OKR 指标为本季度的表现打分。不是在做表面文章，因为这些指标都是实实在在的，是个产品负责人在各季度开始时候经过慎密分析制定的，高管们会对自己的失误以及失误背后的原因坦率剖析，每个人上一季度的指标往往都会标满红黄两色标记。  管理学的一条金科玉律：务必要确保你愿意为自己工作。如果你自己都觉得员工受你这样一位上司管理是一种痛苦的话，那么你就得好好改进了。 针对这个问题，最好的建议就是检视自我：至少一年一次针对自己的表现写一分评估，然后读一读，看看你自己是否愿意接受自己的管理。之后，把这份评估发给你管理的员工。这种做法要比常用的三百六十度测评制度，更能让员工吐露心声。因为如果你能主动要求大家指出你的不足，大家也更容易表达出真实的看法。这让大家看到管理者和他们一样，也在为自我提升和自我改进而努力。 提简单问题是人们在提问时惯用的伎俩，生活中人们也习惯了只传递好消息，没有人想当坏消息的信使。身为领导者，最需要引起你注意的恰恰就是坏消息。好消息放在明天一样好，坏消息留到明天则变得更坏。正因如此，即便忠言逆耳，必须营造一个让大家时时敢于提出难题和发表忠言的环境。如果你能以及时却直接的方式获悉有哪些事情出了岔子，那么这些问题，其实在告诉你：你的措施奏效了。 在生活中，很多情况下一件事情需要重复大约20遍才能被人真正听进去。如果你只重复了几遍，对方会因为忙碌而充耳不闻。多重复几遍，他们才能感觉到耳边隐约有动静。等到重复了15—20遍的时候，你自己可能都懒得说了，而这时，听者才刚刚开始有所触动。因此，作为领导者，你必须习惯于苦口婆心、诲人不倦。 在科技便利的互联网时代，人们常用的方法，就是将越来越多的信息与越来越多的人分享。这就是信息轰炸，别人的时间就这样被你浪费了。用不当的方式进行信息轰炸，会造成无用信息的泛滥。要以正确的方式进行信息轰炸，这里有几条基本的指导原则： 沟通能否强化你希望深入人心的核心理念呢？ 要做到这一点，你必须先明白什么是核心理念。我们说，祷文不会因重复而失色，而核心理念就是一种祷文。这是你希望每个人都能理解的概念，是神圣郑重的，数量不宜多，且每一条都必须与企业的使命、价值观、战略以及所在的行业有关。 如果你把某句话重复了二十遍，别人却仍然听不进去，那么问题就不在于你的沟通方式，而是在于你所传达的理念。如果你每周都在公司的全员大会上起立发言，一遍遍地重申你的战略和计划，依然得不到人们的理解和信任，那么问题就不在你的沟通方式上，而是你的计划有瑕疵。
要做到这一点，你的沟通就要包含新鲜的内容。有的时候，我们需要变换阐述理念的方法来抓住听者的注意力。举例来说，发表的内部备忘录，每次都围绕着专注于用户这个焦点。用户变得越来越有经验了，这数据不仅新颖有趣，而且是绝大多数个人所不知道的，这让原本严肃的话题更引人关注了。 沟通是否有趣、鼓舞人心？ 多数管理团队都缺乏好奇心，他们只想处理手边的工作，在沟通时也带有一副公事公办的生硬的架势。而相比之下，创意精英们的爱好要广泛的多。因此，如果你读到一篇见解深刻或生动有趣的文章，且文章的内容正好涉及你所传达的核心理念，那就和大家分享吧。从中找出亮点和值得讨论的观点，以此引起团队的关注。如果你能毫无保留的与大家讨论更加广泛的话题，大家自然也会乐在其中，因为他们都喜欢充满好奇的感觉。 沟通是否发自肺腑？ 你说的话应该带有真情实感。有效的沟通不能100%都外包给他人代劳。你的确可以让别人帮助你美化一下辞藻，但是你的想法、理念以及体验都应是你自己的。越是真情流露，就越能打动人心。
电子邮件的缺点在于，添加收件人实在太容易了。但是，有效的沟通只应该针对需要这些信息的人。选出这样一份名单自然会说些时间，但是几秒钟时间的付出却能带来巨大的回报。如果你不选择群发，而是准确挑出合适的对象，他们阅读信件的可能性就更大。你可以站在对方的角度来考虑这个问题：面对一封群发的信和一封针对你个人的信，你阅读哪一封的可能性更大呢？这无异于垃圾邮件和手写卡片的区别。 你使用的沟通媒介合适吗？ 所有的沟通形式都有用，每个人接收信息的方式各不相同，因此，对一些人有效的沟通方式用在别人身上或许并不合适。如果你的信息很重要，那就调动手边一切方式把信息传出去：你可以使用电子邮件、视频、社交网络、常规会议、视频会议、甚至可以尝试在厨房和餐厅的墙上张贴传单和海报。看看哪种方式与同事们的沟通效果最好，然后用这些方式进行沟通。 诚实谦虚，积攒人品。 创意精英并非必须为你工作，他们的选择很多。如果你能把诚实谦虚的风气融入日常工作，那就会让你获得团队的青睐和忠诚。如果你不小心做错了事，也应坦诚而谦逊地进行沟通。这有可能让你信誉受损，但不至于让你信誉尽毁。 作为企业领导者，要面对员工、老板、董事、顾问、消费者合作伙伴以及投资者等，如何有效沟通：一对一会谈，清单对对碰 。 如何组织一对一会谈（管理者与员工定期进行的面谈），管理者应当把最想在会谈中涉及的五件事写出来 。员工也应该列出一份这样的单子，把两张不同的清单拿出来后，单子上十有八九会有几个条目是重复的。一对一会谈而言，双方共同的目标都是为了解决问题，如果管理者和员工不能独立找出最需要两个人共同解决的问题，那么摆在两个人面前的问题就更不可忽视了。 A.可以是销售数据 B.可以是产品交付情况和有关产品的重大进展说 C可以是消费者的意见和产品质量 D.可以是预算数目 与同事之间的关系对企业成员的团结一致非常关键。 A.产品人员和工程人员的关系 B.市场人员和产品人员的关系 C.销售人员和工程人员的关系 A.有没有对你的人员起到指导和帮助的作用 B.有没有把害群之马清除团队 C.有没有在人才招聘上下功夫 D.是否激励员工，做出创举 A.是否一直在进步，是否一直思考着如何才能变得越来越好 B.是否经常对新的技术，新的产品以及新的方案进行思考和评估 C.是否将业界和世界上，最顶尖的人和事也作为对比标高 未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的“创意精英”。 在创意革命的时代，创意者的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。 以科层制为特征、以管理为核心职能的公司，面临着前所未有的挑战。
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来自： RK588 > 《经营管理、企业文化》
