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最近连续遇到两件事，让我想写点东西。 第一件事，前几天一个做传统生意的创业者向我抱怨说，自己非常踏实地做生意，线下门店在现在的经济环境下开一个成一个，投资回报率可以说非常高，为什么风投对自己不感兴趣，反而不停地去投资哪些从来不给投资人回报的烧钱的人，真是咄咄怪事。 第二件事，昨天一个互联网推广非常牛的创始人和我 PK 他的运营计划，被我抠细节抠得抓狂，说：“恒哥，有必要现在就算那么细吗？我们烧钱的效率比某些拿大钱的公司肯定是要高多了！” 这两件事说明，好多创业者搞不明白互联网公司烧钱的逻辑，所以我来科普一下，权当总结。 我最近经常说一句话，天下没有新鲜事。虽然世界会变，但常识其实是不大会变的，如果你觉得什么东西你看不懂，颠覆了你的常识，那一定是你观察的方式不对。 烧钱并不是一件新鲜事，即使是传统生意也有烧钱的时期，只是我们把它叫做市场培育而已。一般来讲传统生意没有融资渠道，对从烧钱到不烧钱的时间要求必须短，曾经的规矩是要求三年之内回本，能做到的话比现在做投资的平均回报高多了。投资回报率高，烧钱时间也短，反而拿不到钱，也难怪传统生意的创业者会看不懂。 其实，我觉得互联网公司烧钱的逻辑跟传统生意是一样的，都是为了现在投入，将来能够收获。今天的烧钱是为了明天的不烧钱，这个目标肯定是没有改变的，互联网改变的，只是达到这个目标的路径。 经常说互联网思维这样那样，我认为，互联网创业者最值得搞清楚的模型就是飞轮效应：为了使静止的飞轮转动起来，一开始很费力，但是飞轮会转动得越来越快，达到某一临界点后，即使不再推动，惯性也会让飞轮自身不停旋转，故得名“飞轮效应”。 将飞轮效应的概念引入到商业上的是 Jim Collins（《追求卓越》第8章），但将其发扬光大的是亚马逊的 Jeff Bezos。作为世界上最著名的电商公司，亚马逊成立 20 年来几乎一直保持着亏损。但是，投资者却对这样的亏损完全不介意，亚马逊今年 7 月份才创出历史市值新高，今天的市值为 2400 亿美元，远超过最近股价连连下挫的阿里巴巴（市值1600亿美元）。最根本的原因，就在于亚马逊的营收增长。 亚马逊从 1997 年第一个完整运营年度的时候的 1.5 亿美元营收到 2014 年的 890 亿美元营收，实现了 17 年年化复合增长 45.6% 的惊人增长。而 Jeff Bezos 自己总结，实现该营收增长靠的就是飞轮效应。亚马逊的飞轮效应请看下图： 如上图所示亚马逊的营收增长就是一个飞轮，Jeff Bezos 做的所有事情都是为了使这个飞轮转起来并且越转越快。从客户体验开始：好的体验带来更多流量、流量带来更多卖家、卖家提供更多商品、商品带来更好的客户体验；同时，营收增长使得公司可以降低自己的成本结构从而更多地让利给客户，使得客户体验进一步升级，如此循环往复，才有了亚马逊神乎其声的业绩。 在上图中有一个部分是飞轮效应的核心，那就是用户体验。用户的聚集是实现互联网飞轮效应的起点和终点，只有当你的产品能持续不断的吸引用户，使用各种各样的产品和服务来让用户停留，在你的商业模式载体上实现用户越来越多的需求，才能加长用户的生命周期，使用户留下更多的数据，在用户身上变现的手段才会越来越多。 任何事情在我们大中国都比较极端，近期最火的飞轮效应的例子就是滴滴了，打车软件烧钱的逻辑，从基础层面上来就是这么一个飞轮： 通过凶猛补贴争夺司机这个服务提供商（滴滴跟UBER打仗的时候双方给司机的补贴是按照3倍打车费用来的你敢信？）； 滴滴和亚马逊的故事告诉我们，每一分钱都要花在直接提升用户体验的事情上，这样才是烧钱的正确方式。（有一些公司拿到钱以后就开始打广告，做 PR，为下一轮忽悠 VC 做准备，这不是正确的打开方式，比如某请大批明星代言的滴滴竞争对手，你懂的。） 怎样才能保证每一分钱都花对地方呢？我认为有过程才有结果，创业者只有关注正确的过程指标，才有望正确地去花钱，让飞轮尽快的转起来。 正确的指标是体现用户行为、用户黏性和用户数据的指标，比如活跃用户、留存、复购率、客单价、停留时长和互动率等，这些指标的表现往往早于企业的业绩，是领先指标。其他的一些指标，比如下载数量、Page View 和注册用户等，因为并不和最终活跃用户的行为发生直接关系（需要通过转化和运营），是不立即反映用户的行为的低关联指标，过份关注这些“虚荣指标”可能会让团队的判断出大问题。 我离职创业 4 个月了，搭班子、定战略、带队伍，经历了不少波折，创业真是一个非常艰苦的过程。支持团队的如果仅仅是一个对结果的憧憬，我现在感觉是不够的。创业团队在平常工作中经常性地会遇到各种意想不到的烦恼，要排解这些：
说到这里突然感性了，也罢，今天就写到这。祝愿各位创业小伙伴都能够守正出奇，不骄不躁，杀出重围。 |
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