长江读书第76期丨如果不是一个确定的Yes，就是一个肯定的No

你是否觉得无情的压力正在碾压生活中那些美好的东西？

你是否经常感到疲惫异常却又没有发挥所能？

你是否发现自己只擅长做琐碎小事？

你是否感到自己总是忙忙碌碌却效率低下？

你是否觉得自己的时间总是被别人的安排打乱？

你是否觉得自己一直在奔波，却总是到不了任何地方？

若想要最大限度成就真正重要之事，切忌贪多求全，事事应允。

只有摒弃琐碎而无足轻重的生活，才能过真正重要而有意义的人生。

精要主义主张只做该做的事情。它向“我可以拥有一切”和“我可以做好一切”的主流论断发起攻击，倡导“在合适的时机，以恰当的方式，追求合适的事情”。

重新掌控自己的选择权，自主决定如何支配宝贵的时间和精力——而不再是许可他人替我们作出选择。

本期长江读书，长小江为大家推荐的这本书——《精要主义》，正是介绍精要主义者的思维模式，并将这种模式转化为一种系统化的程序，助你摆脱无意义的多数，专注有意义的少数，成就有意义、有目的的人生。读起来吧！

Vitsoe 公司总经理马克·亚当斯（Mark Adams）花了27 年时间，有意识地把选择性标准运用到工作中。

Vitsoe 公司从事家具制造。这个行业因为快速大批量的生产而名声狼藉：每个季节都会提供大量颜色不同、款式新颖的产品。然而，Vitsoe 公司却几十年只提供一种产品：606 万用置物柜系统。为什么呢？原因非常简单，Vitsoe拥有极为独特的标准，而606 万用置物柜系统是唯一达到这个标准的产品。这个系统集中体现了“更少，但更好”这种精要主义标准的特点，迪特尔·拉姆斯对此十分推崇。也许是巧合之中的巧合，606 万用置物柜系统也是由迪特尔设计的。但是，Vitsoe 公司在人才选拔方面，采用的标准更具选择性。

他们最开始的时候，遵循了一个基本原则，那就是宁可人手不足，也不草草地招进不合适的人。按照这个标准，他们在物色新员工的时候，设立了严格而系统的选择程序。

第一步，他们对求职者进行电话面试。这么做是故意的，因为他们想在形成第一印象时，排除视觉因素的影响。同样，他们也想听听未来员工在接电话时的表现，以及在那段分配给他的访谈时间里，这个员工的办事条理性是否强到可以找一处僻静的地方。通过这种高效的方法，他们淘汰了很多人。

第二步，一名求职者要接受全公司很多人的面试。如果他能通过几轮面试，那就可以被邀请去和团队一起工作一天。然后，管理人员会给整个团队发一份调查问卷，了解他们对这个求职者的印象。但是，他们问的不是那种显而易见的问题，而是“他或她喜欢在这里工作吗？”以及“愿意让他或她留下来和我们一起工作吗？”在这个阶段，公司不提供录用通知，求职者也不作出任何含蓄的承诺，目的是为了让双方都能尽可能公正地看清对方。如果双方都感到合适的话，求职者将会继续接受最后的面试，并接到录用通知书。如果团队并不100％地确定对方是否合适，那么就会拒绝。

曾经有一名求职者申请一个在置物柜安装团队工作的职位。这是一个很重要的职位，安装人员代表了产品和公司的形象。这名求职者在安装置物柜系统时表现得很出色，但是在向马克汇报工作的时候，团队对他有了一丝担忧。在那一天结束时，他们要把工具收起来，这名求职者却只是把工具扔进了盒子，盖上了盖子。在你我看来，这看起来不过是个轻微的过失，几乎不值得一提，更不至于让这一天原本毫无瑕疵的工作蒙上阴影。但是这个团队却认为，这种行为暴露了疏忽和草率的问题，同他们期待中的那种合适人选是相违背的。马克听后表示赞同，然后很礼貌地告诉求职者，他并不是适应Vitsoe 公司文化的最佳人选。马克和他的团队认为：

他们强化这种高选择性的筛选程序还不仅仅是一种直觉反应（尽管那也非常重要）。一个看起来反复无常的决定，实际上经过了一个严格而且连续的探索过程，用来研究什么有效，什么无效。

例如，他们得知，某人在孩提时代玩乐高玩具的热情与其对Vitsoe 公司文化的适应性之间存在较高的关联度。这种关联并不是他们凭空建立起来的。他们在几年里作了各种各样的尝试，有些坚持下来了，有些放弃了。

这个团队在进行评估的时候，采用的也是明确的标准。他们的首要标准是：“这个人会是一个绝对合适的人选吗？”这就解释了为什么在他们设计的选择程序中包含了多次面试，也解释了他们开发这种工作日试工法的原因，以及他们发放调查问卷的初衷。像任何一个真正的精要主义者一样，他们努力收集有针对性的信息，以便作出一个知情的、缜密的、深思熟虑的决定。

Box 公司的首席执行官阿伦·李维（Aaron Levie）采用的招聘标准与之类似。他在乎的仅仅是，他愿不愿意每天与这个人一起共事。“我们考虑这个问题的方法之一就是”，他说，“这个人原本会不会成为这个团队的创始成员之一？”如果答案是肯定的，他就知道自己找到了合适的人选。

摘自《精要主义》