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文/斯蒂芬 P.罗宾斯 | 摘自《管人的艺术》 编辑：李天宇 有哪些行为能够将有效授权者和无效授权者区分开呢，以下几条经验或许会对你有些帮助： 授权的起点是确定要授权什么和授权给谁。你需要识别出最有能力完成这项任务的员工，并判断这个员工是否有时间和动机来从事这项工作。
假设你有一个有意愿且有能力的下属，你的责任就是向他提供明确的信息：授予的是什么权力？你所期待的结果是什么？完成工作的时限和你期待的工作业绩是什么？除非有特别需要，需要坚持特定方法，否则你只应对最终结果进行授权。
也就是说，在做什么和期望的最终结果上达成共识，但是具体手段和方式让下属自由决定。通过聚焦于目标，同时给予他们一定的自由，让他们自由地运用自己的判断力，选择达成目标的途径，这将增加你和下属之间的信任，提高员工的积极性，并增强其对工作结果的责任感。 授权中的每一个行为，都伴随着相应的约束。你所授予员工的权力不是无限制的。你授予的权力是让员工处理特定事务，在特定问题的范围之内。你需要用准确无误的语言，为下属界定他们职责的具体范围或界限。当你们就此进行顺利的沟通之后，你和下属将达成共识，知道他的权力界限在哪儿，以及他可以做哪些事情而不需要你的监管。
你应当给下属多大的权力？换言之，你要为下属限定多大权力范围？最好的答案是给予的权力足够使他圆满完成任务。 给予下属多大的权力才能保证任务的圆满完成？最好的衡量方法是听取负责完成任务的下属的意见。如果你允许员工参与决定授权的过程，决定授权什么、需要授予多大的权力以及判断其工作结果的标准是什么，你也就鼓励了员工的工作积极性，提升了他的满意度以及对工作的责任感。
然而，必须注意的是，员工的参与可能引发一些潜在的问题，如在评估自己的能力时，员工出现自私自利的行为和偏向性。例如，有些下属可能过度要求权力，而这些权力可能已经超过了他所能控制的范围。在决定授权什么和授权多少时，如果让这些员工过多地参与其中，将损害授权过程的有效性。 授权不应发生于真空中。不仅是管理者和被授权的下属需要知道授权什么和授予多少权力，任何可能受到这次授权影响的人都应该了解这些信息。这包括了组织内外任何受其影响的人。实际上，你需要通告的是授权的是什么、授予了多大的权力以及授予何人。如果你没有按照这一步骤进行通告，下属的代理权可能受到各方的质疑，还可能引发冲突，从而降低被授权的下属圆满完成任务的可能性。 如果没有建立相应的反馈控制机制，进行授权就等于在招致麻烦，因为下属总是有可能滥用他们被授予的权力。建立反馈控制机制，监督下属的工作进程，有助于提高发现重要问题、促进任务按时完成并获得期望的结果的可能性。
理想状况下，控制机制应当在进行最初的人物分配时建立。在完成工作的具体时间上达成一致，并设定进度报告的提交日期，进度报告将说明工作进展情况和遇到的主要问题。这些还可以通过阶段性现场检查来进行补充，以确保下属没有滥用权力、遵守组织政策、使用正确的工作程序等。事实上，一个运行良好的机制也可能出现问题。如果控制太多、太死，就剥夺了下属建立自信心的机会，适当授权的激励作用也将丧失。一个设计良好的控制系统是这样的：允许下属犯小错误，当大问题即将来临时，能够及时警告你。 许多管理者都陷入了这样的陷阱，让下属逆转了授权过程，即下属遇到了难题，他们转向管理者寻求解决方法。实际上，应该从一开始就避免这种逆转的授权情况。当下属欲与你讨论某个问题时，他们要事先准备好一个解决问题的建议。当授权过程往下继续时，下属的工作就包括了制定必要的决策决不能容许下属反过头来让你决策。 好书推荐 许多管理者都陷入了这样的陷阱，让下属逆转了授权过程，即下属遇到了难题，他们转向管理者寻求解决方法。实际上，应该从一开始就避免这种逆转的授权情况。当下属欲与你讨论某个问题时，他们要事先准备好一个解决问题的建议。当授权过程往下继续时，下属的工作就包括了制定必要的决策决不能容许下属反过头来让你决策。 |
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