|
文/王学秀（南开大学商学院副教授，《南开管理评论》编辑部主任，南开大学商学院企业文化研究中心秘书长）
A 请问刚才谁用完会议室没关投影设备、没关灯？请各位注意节约能源，使用完会议室后必须恢复原貌。行政部曾就此发过通知，如上述现象再被发现，公司总裁将要求行政部出台处罚措施。
我：这是一个典型的管理问题，也是一个典型的如何通过制度设计养成文化的问题。很多人认为，企业管理和制度设计只针对大事儿，像关投影和关灯这样的小事儿，似乎不属于管理。其实不然，让企业的所有事情都有法可依、有章可循，是管理的基本诉求，不能简单地依赖于发“通知”。从制度意义上说，“通知”不是管理，因为它只是让别人“周知”的，没有关于不执行后果的描述，因此不是一种制度。实际上，早就应该出台管理制度，而不是“再被发现”才做。而且，把总裁抬出来吓唬人而不是把制度制定出来约束人，这是诸多企业典型的管理缺陷。我想，这类事件还是不麻烦总裁的好，行政部应主动制定制度着手解决。
B 节约能源为自己，也为后代。
我：上述事件是一个责任意识和管理问题，不要牵扯到“节约能源”上去，尤其不要和“自己”和“子孙后代”关联起来！这种思维，反映了企业管理中的缺陷——不是就事论事地制定和实施制度去解决问题，而是将一些小事儿忽悠到宏大的道德主题高度，希望通过人们的道德自律而不是外部的制度约束去解决问题。在这样的情况下，问题难以解决！
A 随手养成好习惯，在家里和在公司一个样。
我：随手养成好习惯本身没错儿，但要说在家里和在公司一样，就错了。上述事件之所以发生且屡禁不止，恰恰因为它发生在公司里！试想，在自己家里你会不关灯不关煤气出门儿吗？当然不会，因为那是你自己的家！所以，管理者不要希望员工在公司做事能够像在自己家做事一样，这恰恰是管理之“必须”的真正原因。要想让员工做到在公司和在家一个样，有两个办法：一是建立“家文化”，真正让员工在公司里有家的感觉，但这在一时之间难以实现；二是建立制度和规章，实施督导，通过外部约束解决问题。
C 行政部需要针对上述问题突击一段时间，引起大家的重视。
我：这话说得在理，但不应该仅仅是“突击”的事儿，而要将管理作为一种常态，看到问题就制定制度，有了制度就实施督导、严格奖惩。
Ｄ咱也别说使用的人，大家谁看见了谁就把灯关了，发挥举手之劳吧。
我：这个说法很危险！管理和制度设计的要义，就是“谁的孩子谁抱”，所有的事儿都有人管，所有的人都有分内之责，这样才能杜绝漏洞。
Ａ用的人都不去刻意地关，还能指望别人？
我：对啊！用的人都没注意到“举手之劳”，怎能寄希望于他人来“举手”？除非公司里专门养一“雷锋”，到处找好事做，而且不做好事就难受！
Ｄ倡导一下还是会有人做的，这也是正能量啊。
我：坏就坏在这个“倡导”和“正能量”上了。如果公司不进行约束和规范，而总是倡导，就等着关门歇业吧。德鲁克说过，管理不在于“知”，而在于“行”。“倡导”能够保证所有的人在所有的时间里都“行”吗？如果总希望用好人好事而不是制度规章来培养所谓“正能量”，那么，这家公司一般将死于“负能量”。
Ａ追求责任的话，总裁会问刚才谁用了会议室，而不会问为什么没人顺手关灯和投影。
我：是啊，赶紧把制度拿出来，抓紧巡查并实施处罚吧。这些事儿还要等到总裁来“问”，你想累死他啊？！
来源：《经营与管理》杂志 |
|
|
