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在组织运作中，“战略”与“执行”一个都不能少。“执行”意味着“将事情按照组织设计原则准确的完成”，而“战略”则意味着“给组织确定正确的方向”。正如管理大师彼得•德鲁克所言：“即使是最为健康的企业，即效能最佳的企业，也会由于效率低下而衰败。然而，如果一家企业拥有最高的效率，但却运用在完全错误的方向，那它也注定无法生存，更妄论成功。” 在现代市场竞争激烈的环境中，很多组织都认识到了战略与执行的重要性，这是绝对没错的，于是，纷纷制定了宏伟的战略，并决心严格的去执行，但是，最终却没有得到令人满意的结果。很多组织的领导就感到十分苦闷：明明战略是正确的，为什么最后执行的结果就相差甚远，如何才能提高组织的执行力。 结合多年的管理实践，在众多专家、学者的研究基础上，本人就如何提高组织的执行力，总结出了六个关键要素，我将其命名为提高组织执行力的“6P”模型，“6P”分别是： P1(Personnel)—---员工系统； P2(Pneuma)—------ 精神系统 P3(project)—-----计划/预算系统； P4(post)—------岗位职责系统； P5(performance)—--业绩跟踪系统； P6（Prompting）—------激励系统。 P1(Personnel)—------ 员工系统： 让合适的人呆在合适的岗位上，减少组织中非职业经理人现象，提高组织的岗位符合率，是人事系统应该履行的职能，简单说来，主要包括以下几个方面的内容： 1、通过培训员工而提高组织的岗位符合率 对于组织现有的各个岗位的工作情况进行分析，摸清楚组织内各个岗位的能力匹配程度，有针对性的对准相关“软肋”部门进行培训，以期提高员工的相关能力，提高岗位岗位符合率，鉴于此，组织就有必要建立一个完善、有效的培训管理体系 2、通过外聘补充组织缺少的关键岗位人才 对于组织相对薄弱的功能环节或者是新建立的功能环节，组织最好还是能够在外部聘请有经验的人员加盟，以尽快满足组织发展的需要，鉴于此，组织就需要建立比较完善、有效的招聘管理体系。在外聘人才方面，领导必须要警防“请来女婿气走儿的现象”出来。 3、组织内部的人员进行合理调整 组织内部的原有分工不合理，有些人才用非所长，是一种极大的资源浪费行为，并且在组织内部提升或者调配，会导致费用增加最低，且不会导致“气走儿”的现象产生，因此，在组织内部发现人才总是成本最低，影响最小的一种办法。但是这种方法一般用在两种情况下：一种是组织本身发展比较完善，已经有自己的培养体系；一种是组织刚刚建立时。 P2(Pneuma) [nju:mE]—------ 精神系统： 组织文化，也就是组织的元气,精神,灵魂所指部分，决定了组织的执行力是否强的根源。 “对于已经明确的事情，我们根据制度与流程去执行，对于尚未正式规定的部分，我们根据对于组织文化的理解去创新”这段话，充分显示了组织文化的重要性。随着组织执行力越来越被人民所重视，建立高效的组织文化成为绝大部分管理者经常挂在嘴边的事情，但是，结果不甚理想。笔者认为，以下几个方面对于建立高效执行文化是很关键的。 1、组织的最高领导人或者创始人必须有强的执行力 组织文化是组织最高领导人（主要是组织创始人）的思想、灵魂的体现，所以，我们的组织缔造者或者最高领导人必须尽量规避以下行为： “只有自己亲手做的、亲眼看到，心里才放心，不敢、不愿授权”，有这种行为的文化的组织副手基本上是一个参谋作用而已。必定是执行力特别差的组织，特别是组织稍微大一点表现就特别明显； “斤斤计较，追求100%满意”对于下属的工作过分追求一定要满足自己的想法，不容许其他思想的存在，会干预、挫伤下属的积极性，这样的组织执行注定不强。 “自己思想就不明确，时刻多变”从而使下属无所适从的组织执行力差。 “跨越下属、越级指挥”是执行力的领导经常干的事情。 “总是认为自己比所有人都聪明”的领导向来是只能欺骗自己。 2、建立单一的组织文化 在组织文化形成过程中，我们必须保证组织文化的单一、纯洁性，过多的亚文化、部门文化的存在会冲击主文化的作用，形成组织内容的山头主义，给组织执行带来多种精神指导，所以，我们在组织建设中一直强调：我们必须坚持一个核心。 3、增强对组织文化的认同感，确保说的和做的统一 基本上组织文化所提炼的部分都有正确的文字描叙，但是在执行中却总是有偏差，这就是大家还没有从心底里认同，针对这种现象，笔者认为必须做到：培训员工使大家认同组织文化、将不认同组织文化的人清除出组织、新的组织人员加入时必须是认同本组、组织文化的人。 P3(project)—-----计划/预算系统； 一切管理的基础在于计划，为组织制订科学的中、长期战略规划并将其转化为可以执行的计划并层层分解，落实到部门和关键行动措施上； 组织中长期战略规划：综合内、外环境的变化趋势，结合组织发展的宗旨，谋划组织的长期发展方向，是组织发展必不可少的部分，可以保证组织较长时间内的发展方向问题得以解决。 组织的年度计划：中长期计划必须经过转化为年度计划来实现，并且在年度计划的实现过程中，可以根据具体情况对于组织的中长期计划记性微调，以使其适应环境的变化。 部门的年度计划：组织的年度计划中的关键指标总是要落实到各个部门头上的，因此，为了确保组织计划的实现，各个部门必须建立自己的年度计划来具体指导本部门的年度工作的开展。 部门月度计划：将部门年度计划根据时间段进行分解就可以得出部门的月度计划，部门月度计划是实现部门年度计划的关键。 个人月度计划：根据部门的月度计划，部门内的每个成员可以起草本人的月度计划来指导本人的月度工作。 个人周计划：个人月度计划按照时间段进行分解就可以得出周计划，周计划可以督促和检查月度计划的饿实现。 日志：对于比较关键的岗位，我们可以采用日志制度，使每个人都可以养成良好的计划习惯。 P4(post)—------岗位职责系统： 在组织内部根据特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为，并对工作进行全方位评价的过程，就是工作分析，工作分析的成果就是形成组织内各个岗位的岗位说明书，其内容包括：上下级关系、岗位概述、工作职责、工作任务、责任程度、考核标准、任职资格、权利明晰、资源配备等情况的描叙。 通过建立一个完善的岗位职责系统，就能够确立组织内部的角色定位，明确每个岗位的责任、权利、利益。再配合上叙P3中描叙的“计划的分解”就可以使组织真正作到“千斤重担众人挑、人人头上有指标”。所以，一个完善的岗位职责系统不仅仅是组织正常运转的基础，也是组织内绩效考核的基础。 岗位职责系统的建立不是一劳永逸的事情，在组织发展的过程中，需要根据分工的变化不断更新组织的岗位职责系统。 P5(performance)—-----业绩跟踪系统： “疑人要用、用人要疑”的提法虽然比较偏激，但是，十分准确的说明业绩跟踪的重要性。为保证组织的正常运转，必须为组织建立一整套有效的业绩跟踪机制来对实际运作进行监控。 通过制度化的总经理月度、季度、半年、全年质询会议，对计划和实际执行情况的差距问题进行质询，在事实和数据的基础上将各个层次的行动过程纳入到公司目标管理系统，作到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。 业绩跟踪系统关键是要建立一个公正、公平、公开的法制化平台，在公司管理层中建立“以事实为中心”的流程管理模式，使整个组织“心往一处想、力往一处使”。 P6（Prompting）—---------激励系统： 在可以科学评价组织内人员的工作业绩的基础上，建立起科学的激励体系，从而有效的激发员工的积极性。通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是靠老板的权威与亲情凝聚人。 激励系统分为正激励系统与负激励系统，对于公司倡导的事情以及业绩完成好的员工进行正激励，对于公司反对的事情以及业绩完成差的员工进行负激励，准确的进行激励可以使员工的行为向有利于组织健康发展的角度发展。 激励有精神与物质几个方面多个层面的区别，为保证激励的有效性，执行人员应该具体分析被激励人员的需求层次来采取相对应的激励行为。 关于人的需求层次问题，我还是比较推崇马斯洛的分析结果：1、生理；2、安全；3、归属感；4、受到尊敬；5、自我实现。(中华企业文化网) |
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