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译者： 米豆帮
发表时间：2016-04-30 Julie希望Bruce能在5分钟后到她的办公室。Bruce对于昨天他发出来的备忘录的草稿有一些新的想法，而Julie还没有找到时间来读一下这份草稿。Julie自己也有事情要谈，这是关于和新的研发团队进行合作的事情。别的同事已经和这个研发团队合作过，但是关于某个任务的回顾始终没有得到对方的回应。此外，Julie对于Bruce领导的一个最新的研讨会结果也非常有兴趣，这是Julie力挺Bruce做的事情，但是她没能参加，也没能看到行动清单和研讨会过程的报告。 时钟在走动，Julie能做些什么？扫一眼备忘录？和同事聊一下项目进展？还是在公司内网上看一眼研讨会的视频，读一下反馈报告？ 如果你看到前面这些情景觉得熟悉，说明这是个普遍现象。我成为经理后不久，就发现自己掉进无止境的会议陷阱。我参加的会议实在太多，基本上没时间准备会议，更别提做那些拿回来的未完成项了。 我决定用不同的方式来尝试一下。如果把单人或多人会议变成工作的环节会怎样呢？我们可以共同回顾备忘录，召集对相关事宜有洞察力的同事，或是那些可能从讨论中受益的人来搜索事实并弄清想法。 这个过程可以有三种战术能起作用。它们是：
现在我们重新用“立刻去做”的视角来审视一下Julia所面临的困境。在Bruce来之前的5分钟，她可以想一下哪个话题对组织，她或是Bruce更相关。是备忘录，研究团队还是研讨会？思考过后，Julie觉得后者可能是她迫切需要讨论的话题，毕竟Bruce对领导这个环节有过顾虑。然后就是明天需要发出去的备忘录，而关于研究团队的话题则相对不怎么紧迫。 当Bruce到的时候，Julie首先问了他研讨会进行得怎么样了。Bruce坦陈有一些障碍，并表达了对公开演讲正式培训的兴趣。Julie立刻给人事部门写了封email，看公司能否承担课程费用。接下来，他们一起讨论了备忘录，考虑到受众和目标，他们调整了部分措辞。会议只剩下10分钟的时候，Julie和Bruce还叫来了David, David是以前和研究团队一起工作过的人。凑巧的是David正好在公司并很乐意花上几分钟在电话里谈谈他的经验。David的评价很正面，Julie授权Bruce继续进行评估。 当所有的待办事项都解决了以后，Julie有时间可以想想更多的推荐事项，读一读竞争者年度报告，或者开始想一下她需要计划的战略研讨会，这些对于大目标的实现都有帮助。 如果你采用了“立刻去做”的精神，你会对你或者你的同事所能做的一切，并且做得那么好而感到惊异。 Katie Smith Milway 是位于波士顿的The Bridgespan 集团的合伙人，也是《 寻找美国非盈利组织的领导人》一书的合著者。(http://www./Publications-and-Tools /Hiring-Nonprofit-Leaders/Hiring-Strategy/Finding-Leaders-for- America-s-Nonprofits.aspx#.Vm79y63JCM8). |
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