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2定出一个知识管理的流程、项目、任务责任人，以及权限1梳理经历我们的流程也很简单，每次大家执行一个任务，我们就让负责的同事，把所有的步骤一步一步作为一个任务用两三句话记录下来。如果中间有些要注意的事项，就让同事在任务栏的描述里标注上注意事项。一次不要花太多的时间，以免觉得这个工作是负担。在这个过程中，我们当时遇到最大的问题就是，新同事觉得，很多细节不必要记录下来，然而，我们发现，越是这些内容，越是宝贵的经验。于是我们团队决定一起梳理和反馈。办法很土，就是让一个完全没操作过该工作的同事看完后，Role play一下，演练一次，看有什么问题没有被写出来。比如我们给外国同事办理签证的流程，就由一开始的6大步，梳理成了12大步，以及75项细项，以及每次准备资料的检验清单、跟外籍同事沟通的邮件模版。今年我们又在办理一个外籍同事的签证，这次我们让新的行政助理同事操作，基本没有发生任何问题，她在做完的时候，还在经验记录里加了一些新的标注。还比如，招聘时，对于接待面试者时，行政同事要做的11件事情，我们也有了规定，这样，新的行政同事可以看着要准备的内容，要说的话，如何做指引，就可以很快做得非常专业，而不用像以前那样，过段时间发现个问题，提醒一下，再来又忘记…2建档归类一个流程走完了，我们就坐下来一起按照任务记录的顺序和注意事项进行讨论。看如何把这些记录的文字放到文档里，文字和标题如何完善。并让所有的文档都逐渐使用统一的风格、字体和归到同类的工作中去。在一开始，我们建的档案，都放在协同的在线软件上，一段时间后，想找相应的流程，发现没办法很轻易的找到，而且找到版本后又不知道是不是最新的版本，按照一个版本操作后，还是踩了坑。原来大家在给文件取名字时都没有统一，也没有标注版本号。于是，我们把文件名都统一了格式，也加了修改的日期和版本号。比如：招聘－在线测试－151210-XF (职能－任务－更新日期－知识负责人名字的首字母)。此外，我们把知识管理这一职责，规定到每个同事的工作任务里，我们规定，每个工作的完成，是在在线协同软件上通过了知识管理文档的更新和审核，才能算完成。3传播应用我们把这块与知识管理的文化结合在一起了。很多时候，大家不记得要在协同软件上记录或做知识管理。还有， 今年入职的新同事，可能表示对几十个相信文档感觉很懵，觉得想根据自己的经验走，不想看文档。于是，我们就开始在团队内宣传这个经验积累和分享的知识管理文化，并时常在开会时，沟通时用“知识传递”这些字眼，并且在一个成员“踩坑”或“做错”后，不批评她，而是趁机说，“那我们就把这个经验记录下来，方便我们以后的检验和提醒”。这样，同事就很乐意把心得记录下来，也许有点“赎罪”的感觉。同时，我们把每个任务都进行了知识管理的Champion设定，就是把一个职能的知识记录和梳理交给了一个知识管理的责任人。每周例会上，我们让一个Champion分享TA的心得以及对内部知识管理体系的建议。 对于新的同事，我们把一些原有经验记录的文档Champion改成由他们负责，通过提升参与感，以及作为“老师”传递经验，让他们更珍惜这些“经验的总结”过程。 此外，一有同事表达“我不知道“，“我不会”， “原来不是这么做的”的时候，我们就会鼓励大家把不懂的，不清楚的地方，用简洁的语言把知识解答诉求当作一个任务放到协同软件上。然后把解答问题的任务责任人标注为相对应的Champion名字上，并标注一个解答期限。 慢慢地，大家似乎就习惯用文档、流程、和协同软件来记录和分享我们的经验和专业知识了。4不断优化每个流程和经验的记录都是过去的经验，企业内部政策、业务部门要求，外部政策等都会变化，所以每次使用流程，我们都要求执行的同事在协同软件里以任务形式记录使用流程时遇到的疑惑，然后与流程Champion一起协商，针对当前的版本做出更详细的标注。 在团队里，我们强调，要建立文档，但不要被文档限制。优化和实用是主要目的。 此外，我们开始尝试部门内的轮岗及能力横向拓展项目。就是每个人都要能做至少两个岗位或模块上的职能。一来开拓大家的技能；二来以免同事突然离职带来的能力空缺；三来检验和优化我们的流程技能和经验。就这样，我们慢慢地开始了我们没钱没经验没资源的内部知识管理建立。我们现在也还在摸着石头过河的经历当中，不能说我们做得有多优秀或成功，与一些成功的团队比起来，我们还很小白。但不得不说，这样做了半年多，很多经验和知识确实被积累并被记录了下来，而且重要的是，我们的知识管理，有了实际的雏形。 3不要等，马上开始做关于知识管理的相关大型模型，我们没有在团队内部过度使用或宣传，因为一宣传，几个人就开始自我批判，觉得我们做的“很不对劲”，“不够完善”，“没有系统化执行”，这样反而导致了大家花太多时间研究系统，过于关注知识管理的细节和技术，导致我们一开始拖了很久都没开始进行我们的知识管理和传递操作。在这个过程中，我觉得我们这次能做成功的最重要的原因，就是马上开始做，小步地去做，一点点去做，不要过度去想要做出什么大事来，不要去规划再规划，不要等思考再思考之后才做。现在回顾整这半年，我们可能一共花了将近500个小时（7个人，每人半年大概各自平均花了8天时间）在这个过程上。如果我们一开始想到要规划500个小时来做这个工作，我们就肯定不会开始了，因为这个数字一下就把大家吓坏了。我的建议是，要从有想法的那天开始，每天大家都做一点点，一段时间后，适合自己部门的知识管理体系就在不断完善中成型了。 所有的讨论，也当作是复盘和学习，不觉得是很难的任务。在这里，我必须要感谢一下公司的IT研发同事，他们在各个职业中，也许是知识管理和项目管理做得最好的部门。跨界聊一下，跟文档工程师，项目经理，技术经理聊一下，也许你们也会学到一些很有用的办法。 |
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导语金三银四跳槽季已经结束，有人走了，有新人来了。每次带新人，我们总有一个感觉，就是职能好解释，经验很难传递。每每到这个时候，大家就开始聊知识管理和传递。我觉得，有时候难不是因为带新人难，而是难在没有做好知识管理。尤其是之前做这个岗位的人，带着积累的经验走了，所以新同事来了，一切踩过的坑都要重新都踩一遍 。我跟HR同行聊起知识管理（Knowledge Management）时，很多人的想法都是：知识管理的体系太大，需要的投入太多了，如果只是自己部门内部开展，好像没有人手。我觉得，这也许是一个错觉，这种错觉我也有过。很多年前，我所在的公司轰轰烈烈地做了一个知识管理的项目，从供应商那里购买了一个知识管理系统，整个项目从总部确定，花了几十万买软件，内部安排一个项目经理一个全职的知识管理专员，结果一年多做下来，活生生地把项目管理做成了企业文档体系(Enterprise Content Management)。打开软件系统，满满的文档，但用的时候，感觉与自己部门的工作脱节，或者都是不痛不痒的流程图和文字。当时我的感觉是，这些人为什么要写一些我工作的基本步骤，根本用不上。以前的失败给我留下了很深的印象， 直到去年带新人的两个月，让我对知识管理有了新的体会：知识管理不一定非要有了大的系统后才做，而且，知识管理，不要别人来做，一定要自己做，马上开始，每天都可以做一些什么。知识管理可以用敏捷项目管理的办法，一点一点做，慢慢积累。去年我们的一个HR同事转去另外一个城市到分公司做HRBP了，她原来在总部负责很多培训后勤和员工关系的事情。我们新招了个同事，就在她入职后的两个多月，我发现她在工作中出现的问题，踩的坑，全都是以前同事就遇到过，我当时就想，假如，我们以前做了很好的经验总结，那去年这两个月里，我就不会到处救火…以下举几个小例子：比如，对供应商打印课本的要求，有的培训机构，虽然老师比较好，但他们打印的课本模糊不清，好像在自己公司打印机上打出来自己装订的似的，学员反馈不好。原同事在出现了一两次这样的状况后，每次用新的供应商，都会让对方把用的课本拿来一份，确认一下质量。但，新同事没有经验…于是，踩坑了，第一个组织的培训，就在流程和质量上被打了低分。再比如，她帮一个外籍同事办理签证，结果一办就是三个多月，当时业务老大很不开心。中间我多次跟进，新同事的回答都是解释为什么拿错资料了，政府部门官网上解释不清，跟外籍同事用英文写邮件要求对方准备的资料都要英语的，翻译和解释时间过长，还导致了材料准备不充分多次往返等等。我才发现，这些问题我听原同事提过的，她曾经做了一个邮件的模版，换些信息，每次很快就可以发出去，而至于流程中的坑，原同事摸索着都解决了。然而，随着她的转岗离去，这些知识没有传递保留，新同事再一次一次地重新通过犯错积累这些经验。还有一个例子，去年我们公司团建，我们找了一个新的团建机构，做拓展。本来也是小的事情，但，在团建的过程中，有个员工摔倒了，受了点小伤，报销那里我们本想着用拓展购买的意外险即可，结果发现，根本没买，后来还走了个挺麻烦的工伤流程。原同事在做培训组织时，每次合作的拓展机构都会帮忙购买意外险，我问了新同事，她挺委屈地说：你没叫我买，培训公司也没跟我提，我也不知道我要负责这块啊….其实回想一下，这些经验，假如原来能做成文档，在新同事来了之后，让她先看，当作提醒和提示都好，即便她不明白为什么要这么操作一步，但至少有了个框架可以问和沟通，也许很多事情就不用不断返工降低了大家的效率了。然而，世界上没有假如，我们当时没有这么做，于是，一个团队，同样的问题和错误重复出现。抛开很多繁复的定义，我觉得知识管理就是结合企业内部的实践经验，通过一个协同工具，梳理经历、建档归类、传播应用、不断优化的过程，让后来者可以更高效地学习和工作的一个辅助体系，而且，最重要的是有用，有用，有用！重要的事情说三遍。痛定思痛，我们决定要开展一个内部知识管理的推进，现在进行了半年了，效果还不错，以下是我们的一些心得和体会：1选择一个简单易用的协同软件做知识管理，我们要有个管理软件，能协同处理文档的。我们做了很多尝试，走了很多弯路，最后选择了一个本土的在线项目管理和协同管理软件。（此处不写出来，以免以为是软文哈...）选择软件上要有几个要求：1）可以多人在线使用及修改内容2）可以定出项目／任务负责人，组员3）可以打勾完成任务4）可以上传文档5）可以设定会议我们是没钱的做法，土豪团队要有更好的协同软件，请随意使用～
