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今天介绍一家全球一流，超级碉堡的爆品——德国超市阿尔迪（ALDI）。 其国内的连锁店达到3600多家，遍布16个州；国外连锁店1000余家，其中仅在美国东部20余个州即开办了近600家分店。 折扣超市巨人阿尔迪不只是穷人的购物天堂，也是德国各个阶层经常光顾的地方。 在德国，虽然阿尔迪属于廉价超市，但是无论穷人富人都对这家超市有很高的品牌忠诚度，开着豪车到阿尔迪排队购物是经常能看到的景象。 阿尔迪的创始人Albrecht兄弟，出生于旷工家庭，父亲因病转行，母亲1913年在工人区索贝克开35平米小食品店。二战开始，卡尔加入正规军被派往东线战场，在苏联受伤；特奥作为候补军人前往非洲后勤部队，被美军俘虏。二战结束，从战俘营归来的兄弟俩接手了母亲的小店。 一个偶然的机会，兄弟俩发现其他店铺用购物积分年终兑现方式促销，经过一番考察，他们立即推出了即时折扣销售—将厂家给的折扣直接化为低价给顾客。 奇迹就在几天内出现了。 他们拥有的几家“阿尔迪商店”都是门庭若市，生意大红。兄弟俩索性放弃经营新鲜食品，开了间更大些的食品店来专门经营那些容易存放、短期内不易变质的食品。 1962年，特奥在多特蒙德开了第一间阿尔迪超市(Aldi-Market)，店名由姓氏阿尔布莱希特(Albrecht) 和折扣(Discount) 的前两个字母组合而成。阿尔迪的历史由此开始。 ALDI是为了给顾客真正省钱，将自己的分红也省了。 省到最后就是省自己。这不是商业上的问题，这是价值观和哲学的问题。 ALDI公司从来不上市，不想上市。因为上市以后，个人财富可以倍增很多，但是他认为上市会增加成本。上市是要成本的，要有无休止的会计费用、法律费用、公告费用等等，他觉得这都增加了成本。 有很多的创业者都以获得风险投资为骄傲。事实上，对这些风险投资，你也要判别他是不是好股东。这些风险投资需要回报，过高的股东回报一定会增加到这罐饮料的零售价格上去。一个不好的股东就会使你的零售价格涨上去，这样你的竞争能力就会下降。所以从这个意义上讲引入贪婪的风险投资，长远而言不仅无助于企业的竞争能力的建立，可能还削弱。 一个真正有竞争能力的企业，从采购到运营，到创业者内心的价值心愿，都坚持着服务用户回馈大众，最后就做出一流企业来。 ALDI文化是它最核心的竞争能力。ALDI文化所有的关注点都在于最好的质量，最低的价格。企业文化跟朴素真理不应该是背道而驰的。 1. 单调的商品种类 商场里只放着简单的六百至七百种商品。货品装在纸箱里，堆在光秃秃的货架上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；手纸只有两种牌子，腌菜只有一种，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好的品牌；每一种商品都只有一种规格的包装。商品都是能够迅速带出店铺的，包括罐头食品、纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻食品等。除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。
阿尔迪与有品质信誉的供货商建立了固定互信的良好关系，可以得到最优惠的进货价。 2. 一兼多职的员工 在过去，阿尔迪全部使用现金结算，每件商品上不打印价码，因为商品种类非常少，方便收银员牢记商品价目表﹔训练有素的员工都是多面手，客多时做收银员，客少时整理货物。
阿尔迪对人才极端重视，平均阿尔迪商店有6-8名员工。普通收银员时薪在13美元左右，远高于超市行业平均水平（沃尔玛为9美元）。部门主任的年薪可达到20万马克（约合人民币95万元），每个员工都有充分的医疗保险。 如今，阿尔迪在自有商品的多个面上都打上条码，这样避免了扫很多遍扫不上，从而耽误结账速度的事情。在一盒黄油上，你能看到的标签多达5个。 3.塞硬币方可取的手推车 每个手推车需要用户付费才可以使用，每次25美分!而是当顾客用完购物车后，只要将购物车退还原位，就可以拿回25美分。换句话说，阿尔迪根本不需要人来管理购物车，只用25美分就节省了大量人力成本! 4. 只用一半的包装箱 很多超市的商品包装箱都是严严实实的，阿尔迪的纸箱只有一半，半截商品露在外面，不用花人工时间去打开纸箱，而且箱子只有一半，所以更节省成本。 5.简单的不能再简单的售后 阿尔迪所有的售后问题可以用一个字解决，这个字就是：退。质量不过关？退。口味不喜欢？退。无论任何理由，阿尔迪会直接无条件退换货，这样可以避免没有意义的纠缠，节省大量的人力成本。 在阿尔迪，在面包过期前5天，超市就会进行打折处理。过期日期会特别加大加粗，确保顾客一目了然。 阿尔迪禁止公司所有人接受媒体的采访，它认为接受采访的时间还不如去理货，“我浪费了两三个小时，这都会增加到商品的成本上”。阿尔迪不打广告，拒绝上市，因为这些都需要成本，而最终为这些成本埋单的还是顾客。
阿尔迪将运行成本低﹑进货价优惠的优势转化成低廉物价，直接惠顾给顾客，以物美价廉打动顾客，从而与消费者建立起强大的品牌黏性。
来源:长江商业评论
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