一、KPI 的缘起
用最简单的描述就是，KPI 来源于工业化的年代，车间工人，业务代表，你很容易设计一套数据指标，来考核他们的工作绩效和工作质量。而传统的管理学又将这里的指标更加的细化，分出不同的条目，类别，以实现更精确的管理和考核，这一切的基础是，你的工作目标，是完全确定的，而你的工作成果，是完全可以量化的。
二、新时代的问题
在互联网时代，或者说更早一点，在 IT 崛起的时代，我们应该意识到一个巨大的变革来临了，工作的价值往往不在于工作量和勤奋程度，而在于员工的创造力以及一些方法论的东西。而工作目标也会随着市场的变化快速的调整和迭代， 人与人在才能和表现上的差距也会无比放大，在这种情况下，继续去苛求量化方法，或者强求去制定一些标准，往往产生南辕北辙，与目标相反的结果。而这些，其实不断的扼杀一些企业的创新能力，并持续低估一些杰出员工的价值体现。
下面，我们说一下典型的 KPI问题，先从技术领域说起。
1、以工作量为考核目标
据说某公司用代码行数作为考核目标。
这个策略实际上是激励大量的垃圾代码，优秀的代码都是简洁优雅的，高复用，低耦合是追求的目标。如果考核员工的代码行数，菜鸟程序员绝对开心，你不需要考虑架构，不需要考虑复用，大量的copy & paste 很容易堆砌大量代码，我在最初编程的时候，也会有这样的习惯，把以前的代码直接粘贴过来改写，而这实际上是复用性很差的表现。
2、以解决问题为考核目标，比如处理实际问题数，修补bug数
这个听上去合理一些，但我以前举过这样的例子，两个项目组，第一个组长水平很高，写出来的项目代码非常稳定可靠，上线后啥问题都不出，项目团队变得无所事事。第二个组长，稍逊一些，写出来的项目代码上线后，经常出一些奇怪的问题，结果疲于奔命，各种加班，各种救火，结果第一个小组团队全部被调往第二个小组支援，第二个小组组长因卓越的工作积极性，大量的问题处理表现，和持续性的加班奋斗而被领导赏识，升职，第一个组长只能作为其下属。
很多企业都会犯这样的错误，这样的案例其实也有不少。
3、以专家小组的考核为准
技术的事情，让技术专家去评定，有些大公司有非常优秀的技术专家，就组成评委会，技术工程师需要申请升级的时候，去报告自己的工作表现，所使用的技术，所完成的工作量，所达到的目标，技术专家根据其表现决定是否升职加薪。听上去很合理对不对？
然而并不是，十年前，我遇到过这样的问题，我需要处理一个线上的问题，这个处理方案不复杂，按照我的方案做很快就能完成，和我搭配的工程师人蛮好的，水平也很高，但是就跟我抱怨了，“对不起啊，我上次评高级工程师没过呢，说我工作技术价值太低，这个方案我工作考核肯定上不去啊，我有个什么什么算法，你看行不行。” 咳咳，都是打工族，你好意思难为人家么，本来一两天的事情，做一两周，说实话，这还是非常照顾产品需求，很容易沟通的程序员，如果有那种非常自我为中心的，出个一两月的技术方案你也没辙啊。
其实我们看很多创业小公司，乃至个人，可以很短时间内发布很有意思的产品，包括一些 hackson 的活动，36-48 小时做出来的产品也都有模有样，但是大公司做一些同类产品动辄几百人团队，半年以上时间。
4、基于犯错率考核
这种思路是，考核你工作中出现的问题数，bug 数和相关故障数。嗯，其作用大家都知道，多做多错，少做少错，不做不错。
5、基于团队目标
单独的技术实在难以考核，只好基于团队目标，和你的项目团队共进退，虽然存在不公平，比如优秀的技术如果配到了一个不靠谱的产品经理手里，可能就被拖累了，但是好歹也是一种弊端较少的方案了吧。
然而，我们知道，大公司最怕的是什么，部门藩篱，有些热心的技术牛人，愿意和更多人分享，愿意帮助其他人分析问题，解决问题，愿意辅导更多年轻人，然而，这一切，都没有任何激励。很多大公司在KPI的导向下，部门利益高于公司利益，甚至不同部门明争暗斗，抢项目，抢资源，抢话语权。
如果有个人才，是以公司利益为重，甚至愿意为了公司利益牺牲团队利益（有些情况下是需要的，比如，公司有个特别重要的项目，比这个部门当前的项目价值大很多，一个优秀的技术，在与本部门管理者沟通确认后，去紧急支援人家的项目，就比按时完成本部门项目，对公司价值更大，我个人是非常鼓励这种行为的），那在这种考核目标下，简直就是要被淘汰的典型了。
可怕不？
技术岗不好评定，那么其他岗位呢，设计师岗位类似技术岗，做的多不如做得好，一个好的设计，胜过 1000 个平庸的设计，然而好这个评定，如何定量。
在产品和设计领域，KPI 的问题在于，只能考核已知的东西，如何评估未知的东西，而互联网行业，IT 行业，要经常面对未知的场景，提出新的观点，新的构思，和新的产品特性，那么，在这些东西提出来之前，我们的 KPI 原则是什么，每个月递交几份PPT报告么？
那么，问题这么多，公司是否说，就不需要 KPI 了呢？或者说，有什么更好的方法么？用人的评分来代替量化指标这个方法好不好呢？如果你的员工都是聪明的人，是诚实而且具有判断力的人，这个方法是 ok 的。
如果不是，这个方法是致命的。
中国其实很多公司也是这样做，在没有明确业绩指标的情况下，由管理者给员工评分，部分采用相对民主的方法，由员工自评 + 员工互评 + 管理者评分； 员工给管理者打分的，目前还没听说有。
评分方式非常取决于评分人的能力和品德，所谓能力，是能够识别人才的价值和贡献；所谓品德，是不埋没不压制人才的成长和提拔。二者缺一不可，有那种人品其实蛮好的老好人领导，然而能力跟不上，判断力就上不去，那么出现人才被压制就在所难免了。
其实很多 KPI 指标，本意是好的，不论是活跃用户数，有效的访问量，或者收入，毕竟这些都是公司持续发展的重要指标，但在执行中，如果唯数据论，而失去了一些价值的判断，甚至是为了满足领导不切实际的目标，而以牺牲信用和持续性为代价，那么这个 KPI 就成了公司发展的毒瘤。
很多朋友问，那正确的激励体系是什么，我不是管理学专家，从来没学过企业管理的课程，我只能说抛砖引玉，说说一些粗浅的想法。如果有这方面比较成功的范例，还请多多指教。
1、雇佣优秀的员工，是最重要的
所谓优秀，是具有目标感，价值观和自约束能力，对于优秀的员工，只要让他和你的长远目标一致，剩下的事情几乎都不用管了。
facebook 也好，google 也好，他们的初期，都是由一些最优秀的人才组成的。
特别是一些管理岗位，对人品，能力的要求更高。如果用错一个管理职位的人，那么对整个部门的伤害是极大的，任何 KPI 都挽救不了。
2、多个维度的 KPI 设计，尽可能减少负激励效果
我的一个不成熟的想法是这样的，将 KPI 切分为业绩维度，质量维度，反向维度，所谓业绩维度，也就是我们常见的，所谓日新增，日活跃，收入，pageview 等，这些常见 KPI 的数据。所谓质量维度，是针对以上 KPI 的数据质量评判的维度比如技术研发和运维，线上可用性，稳定性可以是一个质量维度。你的系统上线后，可用性做到 99.9%，还是 99.99%，这个指标比你工作量可能还重要。此外，对业务需求的满足度和响应效率可能是一个质量维度（防止小题大做和过度架构，同时也兼顾业务诉求的扩展性，当然，说出来比较理想主义）。
比如对于运营，用户留存就是一个质量维度，如果刷出来很多新增和活跃，但是持续留存很差，说明这个数据质量是很差的。用户的平均访问深度，整体回访率可能都是质量维度，当然，实话说这些数据依然存在刷的可能性。但毕竟比单独只看一个用户数指标要好一些。
比如对于销售，客户续费率，用户投诉率，都是质量维度。
所谓反向维度，是针对短视行为，具有破坏性行为的遏制手段。
比如，对一个搜索引擎销售而言，应该有广告质量监测委员会和投诉处理的部门，如果发现有欺诈广告，则该部分所有消费行为记录为坏收入，那么相关销售及主管负连带责任，在记录 KPI 时，比如说，一份坏收入要抵扣十份好收入的业绩。这样追求业绩的销售也就不敢过于放纵甚至协助骗子广告主躲避审查。
比如，对滥用资源和贱卖关键资源的行为，应记录为反向 KPI，一旦查证，必须从已完成业绩中以多倍方式抵扣。
再解释一下，如果你要用坏的方式完成业绩，那么将这部分业绩从你正常完成的业绩中加倍乃至加多倍扣除，以此约束员工的执行，但问题在于，管理者必须十分明确并能够判断坏的行为，这里仍然存在大量人为操作的空间。
3、企业的利益激励机制
短期激励与长期激励结合。让员工对企业的长远目标有期待，而更好的有主人翁的意识。股权，期权，分红权，都是一些可用的办法，但更重要的是，企业的负责人，应该将员工，特别是核心员工，视同合伙人，而非打工仔，让员工对企业的参与感和代入感更强一些。
当然，这事不能强求，说实话，在职场上，如果让员工直接作出重大决策，真正能逻辑清晰并且有靠谱想法的人本来就不多。但关键岗位，核心位置上，必须要尽力发展这样的人。
4、允许特权和额外
我觉得 google 做的最好的一点，就是鼓励员工用 20%时间来做自己喜欢的事情，一旦被证明是可行的，是有机会成为公司的新产品。
创造力往往来自于员工自发的兴趣所至，如果用 KPI，你永远发现不了这些。要给优秀的员工一些空间，让他们有发挥的机会，并能够对他们灵光一闪的创造给予激励。 而绝大部分公司，是做不到这一点的。
其实，IT 行业优秀的创业公司，初期都是没有 KPI 的，我们看一些成功企业的发展史，在最早期的时候，都是靠一些天才的产品和技术，快速发展壮大，在互联网行业，没有哪个成功的企业创业初期是靠管理优势的。直到人员膨胀，老板已经无法直接面对所有员工的时候，管理的意义和重要性才凸显了出来。而此时，引入职业经理人，引入绩效考核制度，才被提入日程，这时候，你要说完全杜绝 KPI，自由发挥，可能也不现实，毕竟缺乏自制力和目标感的人在职场占据多数。
KPI 的意义在于，约束平庸的员工，以提升他们的执行力，而不能用于去规范优秀的人才，如上的案例，很多时候，KPI 的激励，对于优秀的人才而言，反而是负面的。
最后，重复一句，尽可能招聘最优秀的人，这是比制定各种 KPI 都重要的事情，一句总结就是，责任心和使命感胜过一切 KPI。
