|
作为企业的管理者，必须保持一颗基本同理心，90 后员工不是异类，不是非主流，是我们的战友，但这群战友有点个性、有点张扬，我们给出一片舞台，或许他们就能秀给我们一出精彩。
说起90 后员工的管理问题，相信每一个企业的故事基本上都可以写一本书了。70 后的层与80 后的中层们说：“真搞不懂90 后的员工怎么回事？我们对他们已经够忍让的了！对他们好也不是，坏也不是！他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散，动不动就离职走人。到底要我们怎么做，他们才满意？”。而90 后员工则抱怨：“为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊？天天叫我干这干那，干完还不满意，这简直把我当活驴使吗?” 都委屈，都抱怨，都不如意，结果是事儿没干好，人得罪了。管理者和员工之间自然或则不自然地形成了对立情绪。这让一干急吼吼指望着进行互联网转型的传统企业家们伤透了脑筋。我这还转型？人心散了，队伍不好带呀！
来看看图1：这是常见的对于70 后、80 后和90 后的对比分析。基本上，对于70 后的分析大家没有异议。但是看到80 后和90 后的标签后，许多人就会有些疑问了。比如，现在给90 后贴的标签—自我、张扬和感性，似乎以前也贴过在80 后身上。还有，比如贴在80 后身上的“多元”这个标签，是否给90后更合适呢？找来找去，让你自己给90 后贴标签，你会贴什么？ 其实，贴什么标签都不对。作为多元化社会新生代的一个庞大族群，笔者发现大多数90 后是被“90 后”。怎么说？作为一个庞大到2.6 亿，生长在互联网时代的人类群体，几乎你很难用一个规范化的定义来框住他们的基本属性。
还记得曾经韩寒曾经这么评价80 后这个概念：都说80 后是垮掉的一代，过10 年，当80 后占据社会主声音的时候，他们必须是历史的主角。偷换一个概念，其实90 后不是这样么？管理者在面对90 后的新生代员工的时候，天然占据舞台主角和话筒的优势使得大多数中基层管理者有着天然的傲慢。这种傲慢具体体现成为两大主流偏见：不吃苦，太个性。
先来说说不吃苦这件事情。这件事情首先要这么来看，无论你是几零后，谁都不会高高兴兴地吃苦，特别是没有必要的去吃苦，这是基本人性。社会发展到今天，单纯肉体上的辛苦已然不是当今职场的主流，而熬夜、加班则成为了办公室生活的新常态。作为管理者或者老员工，对这种事情已然司空见惯的前提是他们明白加班是为什么，是为了完成大家的事业，为了我们这个部门的荣誉，又或者是因为哪一位同事出了状况，需要大家的帮助。他们理解，所以接受。而对于90 后员工而言，绝大多数新入职场，不要老拿着我给你发加班费说事儿。加班发加班费是补偿而不是激励。
有一名在国企工作的朋友曾跟笔者描述过这么一件小事：由于工作量太大，需要两名90 后美工帮忙。这两名美工都是93 年出生，且家中都薄有资产，也就是我们常说的富二代吧。
一开始他也是不知道能否顺利安排下去，抱着反正是领导安排，试一试的心态，向两名90 后刚入职的新员工反复解释这项工作的目的及意义；同时给出具体的操作规程与截止时间，她们给出的反应大大超乎这位朋友的预期，主动加班，熬夜，不懂就问，反复修改没有怨言，最终提前3 天完成了所有工作。说起来事情不大，但反应出来一个现象，不要把90 后当成另类，把它们当成昨天的你，或许彼此都可能有一个顺畅的工作环境。
90 后不愿意盲目听从领导的安排，更希望靠自己的能力去摧毁一切不合情理的，去拼尽一切，只为他们愿意为之奋斗的。作为管理者必须去掉自己等级与资深的面具，把90 后员工真正当成你的同事、你的战友，强化日常的沟通与人情交流，解释为什么做而不是命令式的指挥。或许，你会发现，事情比你想象的要简单的多。
欧洲最著名的管理学大师查尔斯·汉迪(CharlesHandy) 这样描述他曾经经历的一个场景：那天上午，我参观了一家大型跨国公司的总部。穿行在一排又一排的隔间、一间又一间的办公室之间，我感到那里的人们正处于为了他们的角色而牺牲掉自己个性的危险之中，也许他们只是些无名的“角色扮演者”。这种如同明尼阿波利斯市的一个雕塑公园里一尊雕像：一件无人穿的雨衣“一般的场景几乎是传统企业管理中司空见惯的桎梏。而对于90 后来说，借用同样是90 后的一位CEO 周楷雯的话：“我们不要做NPC ！”
在物质层面上，由于90 后生长在中国经济快速发展的年代，几乎没有经历物质匮乏年代，很多东西从小是能够得到的，因此，90 后对物质的诉求虽然也比较明显但更多的是基于物质之上的需求，因此他们更愿意选择代表他们意见、情绪、表达和特征的事物。总之，因为90 后不再侧重对基础物质需求而更个性化。90 后这个群体在当前的职场上呈现最大的基本特性就是“洒脱”。他们关于自己的职业导向和发展方向有自己明确的打算，一份工作喜欢就做，不喜欢就离开。“稳定工作”在90 后眼里根本就不屑一顾。“一份工作干一辈子”在他们看来是无趣和不可能的事，或许“稳定”对于他们真正的要义是个体崛起，并不是一个单位一个组织所能给予的。根据笔者在近84 位企业HR 中不完全统计数据，90 后在入职后一个月内离职率达到了43.58%，是80 后的一倍多。
或许四个字就可以解释个性的出发点：“有钱，任性！”。与之相比，经济压力与生活压力巨大的70、80后们往往更加谨慎地对待每一份工作选择的去与留。在笔者的调查中，大部分90 后对工作收入的高低并没有企业管理者想象的那么敏感，他们更加在乎的是自己的个性能否得到尊重和释放，价值是否能够得到体现，至于说收入，那只是证明其个人价值的一个方面，重要但绝不是全部。面对这么一群不差钱又充满个性的“新员工”，传统企业管理中最为有效的激励手段变成了一种保障性工具，效果似乎没有以前好用了。这需要我们的管理者打造一种公平、公开的竞争性环境，用开放的心态打造一个价值实现的平台，而不是僵化、死板的命令与要求。
90 后需要个性，那就给他，但是同时需要对其提出严苛的结果导向的要求。在知识获取成本如此低廉的互联网时代，我们对员工的培训与管理已然脱离了传统的帮、扶、带，更多需要建设好平台，公平地对待任何一名员工，并且不断通过各种手段进行立体刺激。荣誉、责任、成就感、团队信任、成长感受等每一项都可以成为我们管理中的有力工具，帮助我们用好90 后，帮助90 后在我们的企业、我们的团队中真正发挥好其最大化的价值。
任何管理的基础都是员工管理，而当前中国企业在面临战略上向互联网＋转型的过程中，不得不在其组织生态上迎接“90 后”这一新生代主力军的加盟。作为企业的管理者，必须保持一颗基本同理心，他们不是异类，不是非主流，是我们的战友，但这群战友有点个性，有点张扬，我们给出一片舞台，或许他们就能秀给我们一出精彩。 |
|
|
