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本文出自新奥大学管理学院 《管理窗》微刊第二期 最近，一位企业的领导者遇到了这样的困扰：在公司组织的360测评中，他被下属反馈“只重工作，不关心人”。他在接下来的管理中加强了对下属的关心，他采取更加人性化的管理方式去理解下属的感受，尽量减少给下属工作压力。结果却让他非常沮丧，不仅绩效差、工作消极的员工的绩效没有改善，甚至连原来绩优的骨干也开始出现状态下滑。他陷入了沉思，究竟问题出在哪了？...... 领导者在领导和管理团队时，不能用一成不变的方法，而要随着员工的不同及情况和环境的改变，而改变领导方式。领导的重点在于领导者自身。做一名“情境领导者”就可以帮助领导者轻松化解团队管理方面的挑战，使领导者能够针对员工的具体情境，实施适合的领导方式。能够带领团队取得更高的绩效，同时实现团队能力提升。 如何成为一名“情境领导者”呢？ 实施情境领导的第一步是要理清需要对方承接的具体工作任务，关键有三点：  1.定位角色、关键职责（他/她是什么） 2.明确工作任务及目标（他/她需要做什么及做到何种结果） 3.具体行动、举措（他/她要怎么做） 清晰的界定任务是实施情境领导的基础和着眼点，如果员工承接的任务不够清晰、具体，不仅给员工完成任务带来挑战，而且衡量评估其绩效也会缺少针对性和客观性。 这一步关键要针对任务，评估员工能不能满足要求并达成结果。关键要看员工“会不会做、愿不愿做”，前者是能力，后者就是意愿。这也是看人的两把尺子。 能力包含知识（知道做什么）、经验（曾经做过）、技能（正在做且做的好） 意愿包含信心（能做）、承诺（将会做）、动机（想做）密切相关。 能力与意愿分别有高与低两种状态，组合起来就有了四种准备度（Readiness简写为R)，准备度由高到低的排列。见图1： 需要特别关注的是不要给员工“贴标签”，准备度一定是指员工针对某一工作任务的准备度，因为员工在不同任务上的准备度是不同的。例如：某员工在数据分析方面的准备度低，但在市场拓展方面的准备度高。因此准备度切忌一概而论，一定要因事而异。不仅如此，员工在同一项任务上的准备度也会因环境及时间的变化而有所变化，领导者应随时关注员工的变化，做到与时俱进。 这一步要针对员工在特定任务上的准备度，实施有针对性的领导行为，领导行为分为工作行为（关注事，要求对方照着做）和支持行为（关注人，鼓励支持对方做）。 工作行为与支持行为分别有高与低两种状态，工作行为越高则说明事项由领导者决策，越低则说明由员工决策。关系行为越高则说明倾向于双向沟通，越低则说明倾向于单向沟通。两种行为的高与低组合起来就有了四种领导行为风格（Style简写为S)，即S1-S4。结合四种准备度状态R1-R4，有效的匹配结果是R1的准备度应匹配S1领导风格，由此类推至R4的准备度匹配S4的领导风格最为有效。见图2： 分析开篇案例中领导者的行为风格很明显是S3（高关系、低工作），他的问题是未针对不同的员工承接具体任务的准备度匹配不同的领导行为，出现这样的问题也就不难理解了。再比如：一个项目小组希望他们的领导能对这个项目给出明确的指导性意见，而领导却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，而小组成员根本不具备此项目的知识和经验。这个领导行为就是无效的。分析项目小组成员准备度为R2（高意愿、低能力）,领导应匹配S2（高工作、高关系）的领导行为，即对小组成员做什么、如何做及为什么这样做给出明确的要求，再与小组成员针对疑问进行探讨与澄清。 依“情境”做“领导”，不仅能产生良好的团队建设效果，还是提升士气、产出业绩的方法，更是帮助领导者将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的利器。
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